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悖论与洗牌
“我们又对生产线做了一些改进，”粘肇纮对蓝柯说，“你察觉到了吗？”几个月前，蓝柯曾经来过泛昌的工厂。
蓝柯摇了摇头。
泛昌重新计算了压制百叶窗叶片的铸塑机的速度和工人组装完成成品的速度，移动了机器的位置，现在整个生产线更加顺畅了。
事实上，不管沃尔玛的人有多么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并没有足够的精力和利益驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。
“最重要的改变应该，或者说，本来就要由企业的管理者来下决心做出。”粘肇纮回忆起为改变传统生产而采用这种类似“丰田生产方式”时，在这个工厂所引发的混乱：没人喜欢改变；训练工人接受新生产方式需要大量的时间(在劳动密集型企业里，时间就意味着金钱)；中层干部的不理解；最初采用小组生产方式时效率的低下……
泛昌的母公司亿丰的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”，而粘肇纮的英文名字是Michael Nien。顾名思义，亿丰由粘肇纮的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇纮说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。”
粘氏家族和沃尔玛打了20多年的交道：亿丰还只是一个营业额不到4亿元人民币的小工厂时，它就通过美国进口商和沃尔玛做生意，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘制品。从一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1%左右利润的企业没什么两样。
它命运的转折点发生在1996年——就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在中国深圳开设第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。
有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰(东莞)制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿元人民币。最重要的一点是，在这10年间，除去为沃尔玛服务外，它也成为了北美、欧洲重要的一些家居建材零售商(比如家得宝)的供应商，为他们生产各种材质的百叶门窗和窗帘制品。最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛排到了第二位，只销售了其产量的10%。
“这是相当有趣的一个悖论，”粘肇纮承认：“事实上，有可能符合(沃尔玛)新规定要求的企业都不是人们想象中典型的沃尔玛式企业。”
沃尔玛的价格和检查条件一开始就比其他人苛刻，但与之合作多年的好处是，一旦能达到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企业抓住机会发展新客户，与之形成制衡后，就有可能把自己从典型的“沃尔玛式”企业的命运中拯救出来。
零售商和它的重要供应商之间有时能形成某种微妙的互动关系。有人开玩笑地把它称为“斯德哥尔摩综合症”──即人质最终与劫持者合作的现象──在2008年石油价格急剧上涨时，泛昌所使用的原料是PVC粉，价格与油价直接挂钩，上涨了近60%。由于泛昌是沃尔玛在中国仅有的两家供应商之一，沃尔玛破例答应他们将价格上调近30%。
“当然，等到2008年10月后，油价一旦下跌，泛昌又自动把价格调回来了。” 粘肇纮说。
一位在青岛的纺织品供应商也同意粘的意见。它是国内纺织品出口100强之一，生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，一直是沃尔玛在中国内为数不多的选择之一，同时也在为宜家、凯玛特等全球大零售商供货。因为小心地控制着各大零售商采购所占比例(即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，不要超过30％的警戒线)和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。
尽管在沃尔玛的全球采购中，有一些纺织订单被从中国转移到了印度，有传言说，在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的5%，即每年22亿美元左右。“但到目前为止，还没有任何订单从我这里被转移走，”这家供应商的总经理说。
一个为沃尔玛生产售价为60美分毛巾的“血汗工厂”可能会很容易被印度或者东南亚企业替代。但在复杂的电子玩具、铸铁类制品、玻璃制品和一些金属、化工类产品方面，中国企业仍旧有着不可替代的配套和生产优势。“有一定技术、管理门槛的企业有可能在这种形势下活得更好。”
2009年，这种情况已经在玻璃制品产业中发生了。由于欧美定单急剧下降，沃尔玛的采购人员们曾经在2008年亲眼目睹一个个近千人或者更小一些的玻璃制品厂倒闭。但一些前期积累充分，或者在管理和技术上有优势的工厂存活了下来。在熬过2008年以后，定单逐渐向他们手中集中。由于诸多原因，采购人员们说，玻璃制品的采购价格在2009年上涨了30%。
这位总经理补充说：“所以，也可以把这(沃尔玛的新规范实施)看成是一次产业洗牌。”
绕不开的“买手”
沃尔玛全球采购办公室(下称全球采办)在深圳的采购谈判室漆成淡雅的绿色，有人开玩笑说，这种颜色有助于安抚那些被压价后供应商们的郁闷心情。
据说，沃尔玛本顿维尔总部的采购谈判室更为简陋。七英尺宽、十英尺长的蓝色小房间──里面只有一盏日光灯、一张桌子和一幅山姆沃尔顿的照片。宝洁、卡夫(Kraft‘s)、露华浓(Revlon)、吉列、迪士尼这些全球名牌的公司销售们和一些重要的美国进口商们整日在这里出入。后者中的不少人在中国有着广泛而深厚的关系网，他们和买手们(Buyers)至少有超过10年以上的交情。
“总部买手们和深圳全球采办之间微妙博弈的第一回合，是以全球采购办公室的失落落幕的。”一位全球采购办公室的员工说。
2001年，沃尔玛将自己全球采办由香港搬到深圳，是因为大中华及北亚区采购量占到其全球总采购量的绝大部分。
理论上，全球采办的设立是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过贸易商，直接向中国本土供应商下定单采购。但全球采购中心没有实权，下单决定权掌握在总部的买手手中，即使近年里全球采购中心争到一些下单的权力，也只能操作一些小国家卖场的采购定单。
沃尔玛总部的买手和美国进口商的关系更为密切，导致全球采购办公室的采购人员在内部和美国进口商的博弈中常落于下风。如此一来，在协助总部买手下单方面，他们处理的一些订单之前由美国进口商直接下给工厂，现在进口商与工厂都没有变，还多了一个全球采办在中间接洽，陡增运营费用。
一系列客观因素，导致全球采办有了“拧自己毛巾”的尴尬。其版图开始有所收缩和精简，2007年前后的资料显示，当时的全球采办在全世界有近40个运营机构，但到2009年，全球采办已经收缩为在19个国家设有21个办公室，向全球50个国家进行产品采购。
2008年，当沃尔玛把全球采办的一部分质检业务外包给天祥集团后，全球采办的命运变得更为模糊。悲观的看法是，在沃尔玛全球采购中心经营情况不能很好改善的情况下，并不排除把相关的业务全部转给贸易商的可能。这也意味着沃尔玛全球采购将走回2002年以前的老路，由贸易公司全权代为采购。
蓝柯对此的解释恰好相反。“在ES部门，我们有90个人在做工厂可持续发展的审核工作。”蓝柯说，“请来第三方来做审计，我们的工作重点就能转移到对供应商的改造上去。”他的目标是，到2012年，让贸易商和总部直接采购的95%的产品来自环保和社会责任达到最高两个等级的工厂。
通过这个筛选过程，全球采办或许能够直接掌控一批质量和信誉良好，并且符合环保和可持续发展标准要求的工厂，这对它确定自己日后的定位，和与美国总部买手的博弈中会产生意想不到的影响。
泛昌从2005年开始被沃尔玛选中，参加到它称为品类经理(Category Manager)的项目里去。中选的企业会有员工驻扎在本顿维尔，为沃尔玛分析它的零售系统中储存的种种购买信息，以便双方都能随时更新自己的产品和库存。
玩这种游戏需要经常保持警惕——本顿维尔偶尔也会给“伙伴”意想不到的打击。据说，宝洁同沃尔玛的伙伴关系在 2001 年降到了谷底，正是因为后者不宣而战地推出了自有品牌“山姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。
但是，中国的大多数制造企业还很难参与到这类互动游戏中去，它们多数还只能跟与沃尔玛供应链上的美国进口商和中国贸易商交易。
传统的贸易商始终在商场和工厂之间扮演着缓冲层的角色。定单太大，工厂因为资金实力不够，不敢接，需要贸易商在其中斡旋，在资金上给予周转。定单很小，沃尔玛自己直接与工厂接洽不核算，还要冒对方质量和信誉不稳定的风险。
反之，沃尔玛理想中绕开大小贸易商，直接向工厂下定单在中国也还很不现实。
一位为沃尔玛服务的纺织品制造商解释说，在制造企业中，并非将定单集中交给一个厂商，对方的利润情况就会好转——在一些劳动力成本占到总成本70%以上的商品品类里(比如手工编制的草鞋)，定单增加几倍，也还是不足以让企业拉低成本提高生产率。
“只有与沃尔玛合作时间很长，并且价格和需求量相对稳定的大宗商品，适合由其对工厂直接下单。”一位文具厂的负责人解释，尽管其所在的工厂是国内最大的文具生产商之一，并且也与沃尔玛全球采购中心保持着断断续续的联系，工厂始终和沃尔玛通过贸易商交易。
论及做更大的生产革新，由于利润微薄，该负责人说“除非沃尔玛让利”，否则，不少供应商宁可转做内贸或者另寻出路。
在中国，制造业发展需要的土地、人力和厂房已经从原来的“无限量供给”逐渐成为“不可再生资源”；中国企业自身运作规范性问题使得西方对中国产品实施了各种标准壁垒，花样年年翻新；再加上原辅料不同程度的涨价，企业面临的困境会在不同国家、不同时间、不同品类产品的制造业中反复重复。
似乎这并非沃尔玛改变筛选标准就能解决的问题。
