爱华网再制造并不是当下可持续经济风潮下的产物，而是一门源自美国的拥有60年历史的传统生意。在这项生意中，再制造厂商会对旧的机械设备按照制造业的模式进行彻底拆解翻修，不同于一般维修的是，再制造产品拥有不逊于新产品的性能和质量。在一般人看来，这种“废品回收”业务在创造产品溢价方面必定不如生产新产品，但是工程机械制造巨头卡特彼勒公司，却从1970年代开始，就在“为客户带来最佳投资回报”的价值观指导下，成功地找到了再制造技术与其独有商业模式之间的契合点，不仅尽可能地将产品制造得坚固耐用，而且在产品设计之初，就把产品报废之后的回收生意也考虑在内。
卡特彼勒的这种思路，是对传统供应链所做的重大变革。传统的供应链是一种物质单向流动的线性结构，而卡特彼勒却在原有供应链的基础上增加了产品回收、检测和再处理的过程，创造了一个“闭环供应链”，通过完成产品的正向交付与逆向回收再制造，实现了对产品“全生命周期”的有效管理，不仅适应了可持续发展的需要，也为产业链各方都创造了共赢的价值。
从一个点子到一门生意
再制造技术起源于20世纪40年代二战中的美国，最早被福特公司用于军用汽车发动机的维修。由于战时的资源紧张，各大汽车厂零部件供应严重短缺，于是，福特公司对一部分次品发动机以维修的方式进行重新制造，然后装配到新的汽车上。出人意料的是，由于质量控制得力，这些发动机的表现并不亚于新发动机。于是在二战结束后，“再制造”顺理成章地成为福特公司的一项新业务。
一台再制造的汽车发动机，成本仅相当于新产品的1/3左右。由于经济效益明显，几乎每一家知名的汽车制造商，包括大众、通用在内，都将再制造技术纳入其售后服务系统中。而随着理念的普及，再制造技术也开始逐渐渗透到工程机械、飞机和燃气动力系统等领域。
1973年，卡特彼勒开始涉足再制造领域。与许多无心插柳的创造一样，最初卡特彼勒的再制造只是为了解决一个内部维修管理中的问题：当卡特彼勒工厂里使用的一组发动机总成面临报废更换时，是制造一台新机器，还是缝缝补补又三年？
对于卡特彼勒来说，进行这个权衡并不难：哪一种成本更低，就选哪一种。生产发动机总成，很大的一部分成本在于需要开模铸件，这意味着新厂房和新设备的投资，然而，其实铸件本身是可以翻新的，真正需要更换的是上面的其他零部件。显然，造一台新机器不如对机器进行一次彻底的“大修”来得划算。于是，卡特彼勒将机器上的所有零部件拆下来，将主要铸件翻新，将一些不能用的小零部件替换掉，然后重新组装成一台发动机。而在20世纪六七十年代，发动机再制造技术在欧美已经成为一项成熟产业，卡特彼勒拥有足够的技术能力，使经过“翻修”的机器无论在质量和性能上与新产品几乎都没有什么区别。
无论在生产线投资还是在能源和原材料消耗上，再制造都意味着巨大节省。与新产品的制造相比，平均有70%的原部件都可以被再制造再利用，在制造过程中可以节省80%以上的电、水等能源消耗。很快，卡特彼勒发现这种模式其实不仅仅适用于发动机内部维修，也适用于自己的主营产品。那些印有CAT标志的笨重的挖掘机和燃气轮机，尽管以耐用著称，但在恶劣的工业环境中总有用坏的一天。有时候，仅仅更换一两个零部件已经不能解决问题，但客户又不希望这些花大价钱买回来的机器很快成为一堆废铁。如果这种问题与发动机内部维修管理中遇到的情况类似，为什么不能在它们身上也尝试“再制造”呢？
不久，卡特彼勒再制造出来的机器和零部件，除了在工厂内自己使用之外，也开始被卖给经销商和客户，甚至是其他的生产制造商。再制造产品与同类新产品相比，平均价格只有后者的30%-40%。
产业化的支撑
尽管再制造业务创造的商业价值和社会价值都显而易见，但是这门生意要真正产业化，仍然需要众多的条件支撑。
首先要面对的是消费者观念的问题。由于再制造是以废旧产品为基础生产出来的，因此消费者会习惯性地对其安全和质量抱有顾虑。为此，包括卡特彼勒在内的制造商们建立了严格的ISO和QS9000认证，以他们拥有的雄厚技术实力，保证产品的安全和质量。在再制造产品的推广过程中，美国政府对市场的管制方式起到了关键作用，由于汽车发动机再制造的成功经验，他们很早就作出了“再制造产品完全被视为新品”的法律认定，对再制造企业不制定特殊的资质要求。在这种背景下，已经在行业中拥有一定声誉和庞大客户群的卡特彼勒，顺利地在再制造市场迈出了第一步。
第二个需要解决的是规模化的问题：单个零部件的再制造，仅仅等同于定制，本身并不具备盈利的可行性；只有在足够的产品回收量支撑下，再制造才可能通过规模降低成本。卡特彼勒再制造的成败很大程度上由此决定。只有客户将用过的产品返还给经销商，同时能够收集到足够多的核心部件，卡特彼勒才有能力进行再制造的规模生产。在一个新市场建立再制造体系的过程中，卡特彼勒经常会遇到这样的问题：由于没有足够的核心旧件，有时候必须从国外进口，而这大大增加了成本，使再制造的经济效益大打折扣。
作为一家全球性企业，卡特彼勒同一型号的产品分布的地理跨度可能非常广，也许其中一台在俄罗斯西伯利亚的冰天雪地中，另一台则在中国三峡库区的山脉中，回收绝非易事。为此，卡特彼勒必须发动整个供应链条，并辅助以全球化的物流体系，建立一套成熟的“交换系统”。
在建立这套系统的过程中，卡特彼勒独特的分销与物流系统起到了关键作用。与另一家工程机械巨头日本小松和大部分工程机械制造商不同，卡特彼勒在遍布200多个国家的业务覆盖中采用的都是独家分销制度。分销商以买断的方式进行经销，同时相对独立地提供融资租赁、维修等售后服务，并从中获利。由于再制造所依靠的售后服务本身就是经销商重要的利润来源之一，并不是为卡特彼勒提供的额外服务，因此经销商在回收零部件上并不缺乏动力，需要的只是信息集成和物流转运。
承担接下来工作的是卡特彼勒的另外一个部门——卡特彼勒物流。卡特彼勒的物流体系与其独特的分销系统是相辅相成的。独家分销使代理商拥有更高的忠诚度和更个性化的服务能力，但放权过大，并不利于保证全球的卡特彼勒客户享有统一的服务标准，在这种情况下，由卡特彼勒直接控制的物流体系应运而生。目前，通过设在全世界范围的25个零部件中心和一套电子库存控制系统，卡特彼勒能够保证全球任何地方的客户在48小时之内享受到售后服务。
由于物流公司本来就承担了与分销商之间的售后工作，这就降低了加载再制造“交换系统”的难度。在原理上，仅仅需要在原有电子库存控制系统的基础上，加上一个新的分类，在原有的零部件中心里，开辟一块专门的再制造回收分拨区域就可以操作了。
