可口可乐百事可乐竞争 可口可乐与百事可乐的百年博弈(三)



  另一种多元化

  由于饮料行业的激烈竞争,为了规避风险,可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是,多元化为两家公司带来的收益大相径庭,百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

  自70年代开始,可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业,在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资,并购和新建这些行业的企业,其中包括1982年1月,公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是,这些投资给公司股东的回报少得可怜,其资本收益率仅1%。直到80年代中期,可口可乐公司才集中精力于主营业务,结果利润出现直线上升。

  百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类,迅速发展其他行业,使公司成为多角化企业。从1977年开始,百事可乐进军快餐业,它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前,都只是一些忽冷忽热的餐馆,仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后,立即提出:目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店,而应是伟大的麦当劳!”于是,百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

  当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代,麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨,百事可乐看准时机,以此为突破口,开始了它的攻势。公司不断设法降低成本,制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量,而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品,在店外烧烤牛肉,尽量减少厨房用地,降低人工成本;修改菜单,将制作快的菜放在前面,以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍,而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加,成本大大降低,利润猛增,已经能够与麦当劳抗衡,并且带动了百事可乐饮料的销售。

 可口可乐百事可乐竞争 可口可乐与百事可乐的百年博弈(三)

  百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说:“如果只等着忙碌的人们到餐厅来,我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

  百事可乐质优、价廉的食品,高效、多样的服务赢得了顾客的青睐,销售额年年创记录,很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来,甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初,麦当劳公司的年利润率为8%,而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

  百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年,两种可乐平分市场,在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查,排出了世界上最有影响的10大名牌,百事可乐和可口可乐均获此殊荣,分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年,百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元,位列《财富》98世界500强第92位,荣登饮料行业企业世界冠军,可口可乐只能屈居亚军,销售额只有188.68亿美元,排名在201位。

  可乐在中国

  由于可口可乐是最早进入中国的美国企业,具有百事可乐不可比拟的先人优势,百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

  百事可乐在中国市场的竞争战略主要是:

  1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月,中国足球协会宣布,中国足协与国际管理集团经过友好协商,正式签订协议,由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权,从1999年开始到2003年,甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛,同时,合同规定,禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队,一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育,扩大在体育爱好者中的影响。另外,百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

  2.集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造,包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地,除了北京和长春外,全是南方城市,其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

  3.并购国内饮料企业。1993年,百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司,设立了两家浓缩液生产厂:一家负责生产百事饮品,而另一家则负责生产当地品牌。1994年,百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议,成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

  4.多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前,百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等,百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

  自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今,公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资,拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂,联同本地的合伙人,公司将会转移先进科技及器材,同时引入现代的管理及市场系统。

  百事公司积极扩展的成绩十分显著,仅1994年,该公司在中国的销量就增加了50%。但是,在中国可乐市场,可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上,前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日,可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上,挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告,公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战,可见其气势之盛。

  1999年2月2日,推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》,对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计,结果在参加调查的消费者中,63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐,34%的人首选非常可乐,而百事可乐仅为3%。据分析,中国人有两种心态:崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词,得到了前一种心态的一致喜爱;而非常可乐则争取了后一部分人;百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同,所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过,看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

  但是,以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验,以及人才云集优势,百事可乐公司绝不会甘居人后,好戏还在后头。

  

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