爱华网贴近一线员工和顾客
两年前我到芝加哥给一些高层管理人讲课。一个人说,我读完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽车企业,干得不错,公司给了我一辆车,后来又提拔了,公司免费给油,车子没油直接到公司加油,后来被提拔到高级副总裁,配有一名驾驶员。我说不是挺好的吗？他说问题就在这里,我们公司所有副总裁,完全脱离市场,不知道我们的车子坏了之后开到修理厂是怎样的,油价也不知道,以至于公司开发出的车怎么开我都不知道了。
为什么日本品牌汽车的高层经理人一天到晚跑到大的超市附近,看看普通开车的人怎么用他们的车的,拼命在第一线拍照。他们了解,如果不从最基层、第一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰的话,就缺氧了。
最高层不具有对普通市场的洞察力,什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢？我刚学了一个中文词汇,这个中文词汇说明了原因,是因为身边的人“拍马屁”。
所以真正建立起以市场为中心的组织,首先要接触到最基层的员工和你的客户,其次防止有些人给你拍马屁。
上周我在印度做调查,当时有一个年轻的CEO陪着我到一家制造企业参观,CEO问一个老工人:你对于我们组织改善有哪些想法？听到这个问题,老员工哭了,CEO不明白,老工人就回答,我在这里干了30年,这30年里大家认为我就是两双手,是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板,他流下的是快乐的眼泪。
在无论多少庞大复杂的组织里,哪怕是最小的螺丝钉,也有对组织提高很好的想法。
下面介绍一个案例,是美国一个百货公司内曼?马库斯（Neiman Marcus）,它是一个高端的公司。它有四类主要的客户。一类是时尚人士,第二类是千里迢迢慕名而来的,第三类是旅游者,最后一类是只来买打折品的人。
内曼在斯坦福学院那儿有一个店,还有一个在旧金山,两者相距30英里。这两家店里有多少卖的是一样的？28%。30英里远,28%的雷同率,意味着什么？因为旧金山的店附近真的是时尚人士观光,而另一家店多是IT行业的蓝领来买,旧金山有更多的旅游者,而且,旧金山是多雾的城市,而另一家店所在的地方整天都阳光灿烂。所以如果是衬衫,也许材质都是一样高档,但两个城市设计的颜色就很不同。大家可以看到,这家店对客户的需求是做到了多么敏感和细微。
我们要做到以市场为导向,非常重要的一点,就是对客户进行一再的细分,不是从商家的角度来细分,而是从客户的角度去细分。
内曼希望给客户惊喜。他们如何做到这点呢？内曼有一个核心价值,如果客户觉得这个东西买的不开心,对内曼来说就是卖的不成功。同样的价值观适用于对员工的态度,只有员工高高兴兴的来上班,内曼才觉得选对了人。
我们再来看看它是如何把这样的价值观推行下去的。
在内曼,谁的办公室会最小？就是总经理。为什么他的办公室最小？他花很多时间在门店跟顾客打招呼,他还去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训,大概每一两天一个员工就要经历一小时的标准培训。谁培训呢？就是总经理。这个总经理还要做一件事情,每周去一个不远的地方,安排免费的车,把顾客接过来到门店参观,鼓励这些顾客来看看,买当然好,不买也可以。
他们如何聘用人的？选人的时候不是为这个工作选,而是为这个品牌而选。
在内曼销售人员的工作是最重要的,总经理的任务是支持他。销售人员其实被赋予了很大的权利。他会有一个专门的行业簿,上面有客户的清单,而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。
但这里有一个有趣的事情,就是谁采购店里的商品？如果说采购人员来制订定单,而销售人员去销售的话,两个部门怎么结合呢？他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子,比如有多少产品按原价卖出去,有多少产品打八折,多少产品打六折。采购人员要做这样的预测,如果预测错了,采购人员的佣金就会被扣。所以采购人员会主动的和销售人员进行很多的沟通,看那些产品卖的更好。
设计一个工作,标准是什么？企业会做出很多流程,但你要从客户出发来看问题。比如说7-11（Seven Eleven）便利店里,收银员都有一个职责,记住每个客户的两个特性,第一是男性还是女性,第二这个客户是什么年龄层次。两年前Seven Eleven成为日本丝袜销售最大的企业,大家都很惊讶。发现这个之后,总经理说,我们能成为丝袜的最大销售商,也可以成为唇膏的最大销售商。但是他们调查谁来买丝袜时却发现,大多数都是40到50岁的男性在买。
