爱华网进一步分析发现,日本所有的Seven Eleven都在地铁边上,在日本,工作的主要是男性,而且他们都是坐地铁上下班,销售记录显示丝袜是在傍晚7、8点买的,因为丈夫在地铁上接到老婆的电话,去Seven Eleven给我买一双丝袜。总经理是一个聪明人,他说好,我现在不卖口红了,怎么办呢？我会把丝袜放在啤酒边上。这就是很聪明公司的做法,他们的做法就是把复杂的事情简单化。
再说说奖惩机制,大多数公司的条条框框很复杂,我觉得应该很简单。我的理解,对大多数公司来说,任何想法、理念如果不能让8岁小孩听懂的话,那这就不是很好的计划。
要想成为以市场为核心的组织的话,一般会想四点,产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢？要实现给客户这个品牌的体验,还要第五个“P”,那就是人（People）。
接下来我们来探讨一下如何去描述一个以市场为核心的组织,我在这里强调的是整个目标市场,而不是目前你所有的顾客。
以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。做到这一点,首先要有以顾客为本的文化。同时也需要有一个共享的信息库,不是那种电脑的的信息库,而是非常简单易用的信息共享,比如美国沃尔玛有数以万计的员工,很多员工都知道詹姆斯女士,这个女士是谁呢？非常典型的沃尔玛顾客。这样典型的顾客会做什么？每周六周日去购物,花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢？这样的好处是员工可以更加主动。比如美国油价上涨的时候,詹姆斯女士的消费就会受影响,比如原来是4个衬衫打成一包一起卖的,但油价涨的时候,可能就得变成两个衬衫打成包卖。
以市场为核心的组织里,每一个人都非常了解对客户来说重要的是什么,了解顾客所关注的方面,以及顾客不关注的方面。在以市场为核心的组织里,每个人都知道哪一些是令人厌恶的。这也是沃尔玛长处所在。一提到詹姆斯女士,大家就知道哪三样东西会让她生气,都是很简单易懂的,如果给员工发一份30多页的市场报告,谁会读呢？
以顾客为核心的创新机制
我们这场主要帮助大家更进一步研究一下创新的过程,创新的流程是如何进行的。
下面大家看一个视频,这个视频谈的是一种创新的流程。视频中,著名设计公司IDEO的一个创新团队,用5天的时间,共同去设计一个全新的超市购物车,让它更方便,更具功能性。
从视频中可以看到,在这个团队里,每个人都是平等的,没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是,找到使用这些购物车的人,了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察,注意,是观察,而不是直接去问顾客。
大家回来后,会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。这是IDEO独特的一种头脑风暴的方式,他们称之为深潜水（Deep Dive）。必须保证每个员工可以听取各个方面的意见。一次只进行一个对话,把这个人的话听完,不要过早做出判断,鼓励大家产生各种各样的想法。
每个人谈自己购物车可以满足什么功能,有好多好多种想法,是一种混乱状态,但是是聚焦性的混乱状态,几百个点子都提出来了,他们再贴在墙上,开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票,而且要给有可操作性又酷的想法投票。
然后,他们要根据自己的理念设计出一些产品原型,他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念,尽量失败,多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美,而忘记了允许有不断创新的过程,通过轮番的讨论做出的购物车,虽然不是完美的,但的确比以前好很多。
这个过程看似很混乱,实际上有一些规则,他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的,非常多样化的团队组合,这些团队都是小规模的,人数不多。一个人受不受大家尊重,地位不是来自职务,而是来自于有多少创意,而且文化非常俏皮,不是那么严肃。
整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%,所以他们非常理解客户的问题。
以顾客为核心的实现过程,是这样的:理解,观察,构想预测,构建模型,评估和完善,生产。
这个流程不仅仅适用于制造产品,也适用于你们公司的架构、薪酬、激励机制,还有绩效评估等等都可以用这样的流程进行创新设计。
另外要强调的一点是,创新往往意味着失败,因为要创新就要不断尝试,如果不尝试的话,永远不会有一个成功的创新。失败的越早,付出的成本越低,失败的越晚,付出的成本越高。
