爱华网在MTV电视台创立之初,CEO解雇了一些经理,因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢？因为他们尝试的少,失败的少就意味这尝试的少。
这是我列出的IDEO公司创新的主要方式:不要急于判断;鼓励新奇想法;发展他人的创意;不跑题;一次进行一个对话;要形象;要有数量。
我强调的是倒数第二点,形象化、可视化。另外我要强调,大家有创新项目的话,要把老人和新人放在一起,把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起。要把老专家和新手放在一起,因为专家知道哪些地方是有限制的,而新人不知道这个限制,同时需要新人要有勇气、愿意挑战老人,老人要具备的素质是有耐心倾听新人。
发挥集体的智慧
在我给高级经理人做咨询的时候,往往不在乎他们的决策是什么,我只问他们,你是通过什么过程做出这个决定,他们说我们民主投票,那就要小心,很有可能民主投票得出错误的决定。要管理集体智慧,就必须避免仓促投票,今天上午看的IDEO片子里,他们怎么做的？每个人都有平等的时间说话,把自己想法通通说完,全部列在墙上,再投票。这只是一个团队,对于几百个人的组织来说怎么办？
下面我再介绍一个案例,
这家公司叫赖特解决方案公司,这家公司的CEO和COO跟我说,我们其实并不是公司里最聪明的人,我们的工作就是将公司里的集体智慧释放出来。
麦肯锡公司对创新做过一个调研,调查了不同行业2000多人,上至CEO下到一线工作人员都参与了调查,问他们什么驱动了创新,他们往往第一个说的就是考核机制推动了创新。
我觉得想法、思路、创意比机制、体制要重要。你们有很多评估机制,但有可能并没有创意。创意来自于什么地方？不仅仅通过观察客户,还需要一个环境,。环境要鼓励风险、鼓励尝试风险、鼓励知识分享。
我给大家介绍的赖特公司,他们重要的做法就是让创新的过程变得民主化,而且,他们可以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施,意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。你怎么枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢？如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢？
赖特公司解决了这个问题。这家公司的主要业务是电脑视频制作,有两类客户群,一是美国海军,他们为美国海军提供视频处理的解决方案,另一类客户是赌场,为赌场提供影像的处理方案。这个公司的做法就是在公司内部建立一个所谓的股市,每个员工都手里拿着一万美元的种子钱,可以买股票。有三类股票,（也就是三种类别的创意）,第一类是储蓄债券类的,这类创意可以减少公司的成本;第二种叫道琼斯,这类点子是指对已有的客户提出的解决方案;第三种叫纳斯达克,就是为新的客户群探讨新的解决方案。
所有员工的参与是指什么呢？他们可能贡献点子、参与讨论或者志愿性的拿出时间支持。在这家公司通过这个系统甚至可以找到谁是最好的员工,谁提出的点子,谁为别人提供志愿性支持,谁提出了支持性的建议。
一旦任何一个点子或者相对应的项目卖出去了,实现商业化,创造这个点子的人就会得到相应的奖励。比如说一个同事提出一个想法,另外一个同事通过计算机编码去实现这个想法,最后更多的钱是给了支持这个项目的、做编码工作的这位同事。这家公司的运作一直非常良好。
这里面关键一点是透明度,每个人知道每个点子,每支股票都是公开上市的,所有点子是对所有人公开透明的。有的公司通过总裁信箱搜集想法,总裁信箱是单一的,点对点的模式。
我问赖特公司的CEO,这个过程中你的任务是什么？他说我的工作就是选最好的人。
赖特的案例向我们展示了什么呢？一个有创新性的公司知道如何产生选择并且执行有创意性的点子,为了实现这一点需要有意愿、有想法、有工具。
这个项目怎么保证有意愿呢？得到回报是不是主要的动力源(600405,股吧)泉？有时候创新并不一定能得到经济回报。快乐是真正的重要原因。内部的股票市场,提供了一个工具,促进人们有意愿进行创新,给人带来情感上的推动力,让员工感到安全,失败也不会受惩罚。最重要的是得到快乐,这是情感方面推动的动力。除了情感还有一个纬度要考虑,就是意愿,这些员工问不问自己问题,分享不分享自己的想法,愿意不愿意承担风险,同时互相之间是否交流想法,相互之间学习,这是一种意愿。
在赖特这家公司里,大家感觉很安全,安全就是我出的点子和想法不管它好不好,没有人笑话我,玩这个游戏就是快乐,让大家感到自信。一旦有了新的想法就会有很多行动,有的人会把你的点子借过来,各种各样的活动在市场上开展。
这家公司的这个工具,把所有人动员起来了,评估、简化各种各样的想法,让参与的人有安全感、快乐感、自信心。
有一次开会我听一个发言人说,我们的员工的脑子就像伞兵。伞兵的伞包什么时候最有用,打开的时候才有用,这就是公司内部面临的问题,每个人的脑袋都是伞包,我们的任务就是把降落伞打开。这就是我所说的释放集体的智慧。
