爱华网从洞察到跨越的成长盛事
企业快速发展靠什么？它需要企业和领导人具备三种能力：前瞻力，整合力和学习力。
美国畅销书《大趋势》作者约翰·纳斯比特有一句对成功的精辟阐释：成功靠的不是解决问题，而是利用机会。双鹿的成功是创始人陈泉苗的敏锐市场洞察和勇于任事的必然，双鹿快速发展的背后与陈泉苗的跨越式决策互为因果，我们把双鹿快速成长及创始人成功掌舵的秘密称之为“跨越战略”。
陈泉苗结缘双鹿品牌之前，有着复杂而丰富的商业活动经历，也正因如此，他对商业活动的各个环节都至为熟悉，深知商业活动中各个关键环节。双鹿品牌成长到今天，经历了三次“跨越式”的发展，每次发展都不是简单的规模扩张、产能扩大，而都是从经营上的创新迈上新的竞争平台，是企业的自我升级，也是双鹿在行业地位上的梯队上升。
这三大关键的“跨越式”发展分别是：第一步，从农民商人到租赁双鹿品牌。洞察市场、了解商机是一回事，勇于去做又是另外一回事，以一个有历史积累的国有老品牌，而不是注册一个全新品牌试水市场，这不仅是源于丰富经验的市场洞察，也是一种商业智慧。国有老牌子、大上海的出身、辉煌历史的背书，这样的终端宣解，既激活了老品牌的价值，也使农村消费者更具品牌荣誉感和信任度。第二步，从租赁品牌到买入品牌。拥有自己的品牌，拥有市场比拥有工厂重要，市场是品牌的市场，品牌是市场的烙印。正如可口可乐的董事长道格拉斯·达夫特所说：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。”品牌的重要性，让陈泉苗迈出第二步跨越，既是把农村市场做大做深的决心体现，也显示了他战略性运筹市场的规划。第三步，牵手苏宁，品牌驶上飞速发展的动车道。双鹿的出色表现和良好的赢利能力，引起了家电连锁巨头苏宁的注意，苏宁向双鹿伸出了橄榄枝。2008年，双鹿开始进入上海苏宁、易初莲花、农工商超市各20家门店及其他一二线城市的样板形象终端。2009年，双鹿冰箱已经在以苏宁为主的一二线市场上的100多家门店销售，并且苏宁与双鹿签订了数千万元的包销协议。双鹿由农村包围城市，品牌发力，轻松坐上苏宁这列驶往一二线市场的动车，把双鹿带上了一个新的发展轨道和新的成长平台。
改革开放30年来，中国以“浓缩”的方式和速度走过了西方发达国家企业200年的市场之路，在这个高速变动、复杂纠结、转型动荡等几大特征并存并行的过程中，中国市场显示出特有的特点：机会型市场和战略型市场特征交错互融、交替出现，各有千秋。在这种背景下，双鹿的“重生”和跨越式发展是典型的中国特色的“绿色通道”，陈泉苗以前瞻性的洞见把握住了这个机会，而把握住这种“跨越式”范式就可以创造出事半功倍的传奇，更何况鹿本身就是跨越式奔跑的。
说到底，跨越式战略需要企业和领导人具备三种能力：前瞻力、整合力和学习力。究其本质是一种精神力量，这一点，也是美国畅销书《基业常青》中所重视和肯定的。双鹿的三次跨越发展，都以超前的眼光，洞察市场的先见之明，先人一步，敢于第一个吃螃蟹，把企业带到一个又一个新的高度，新的发展平台，新的发展契机。正是这种跨越式发展，让双鹿以非常规的发展，不断攀登新高，成就自身，取得今天的成果。
成就在于“我解你忧”
服务是距离消费者心灵最近的地方。对多数消费者而言，他们最为关心的是，能够在购买到自己想要的产品后，还能随时随地享受到同样品质的服务。
成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至成为企业文化的一部分，它不但有助于企业顺利达成销售目标，而且有助于维持客户稳定，并增加企业投资的回报率，是促成潜在客户购买企业产品、培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。
快捷简洁，无烦忧
服务力就是品牌。农村是一个与城市差别明显的市场，这是一个熟人社会，也是一个人情社会，以村为主体的群居性，使得人们的消费相互之间不但具有攀比性，还容易形成小圈子潮流。一家买了什么产品，一村都会知道，消费分散，但传播之快不亚于“电台”，服务的好坏不但影响着品牌形象，更是直接影响二次、三次销售。而农村对售后服务要求之高有过于城市，可以说，产品解决了农村消费者的买不买的问题，渠道解决了农村消费者买得到的问题，而服务则决定着品牌能否扎根下来，服务做不好，产品销售就会成为一次性的行为。有些问题，看似很小：冰箱不工作，原来是忘记插电源了；冰箱不制冷，原来是温度设定有问题……但解决不及时，影响恶劣，几乎是一顿饭的功夫便能传遍全村。
针对农村消费者对服务要求的响应特点，双鹿的售后服务非常简洁高效：当天响应，三天内解决问题，没解决无条件换新机。就这样简单的一句话，但在农村市场，除了双鹿，还没有任何一家企业推出这样的承诺。
