爱华网“恪守”职责与“有违”军令
因阵前正确的判断而违抗军令，即便上级给予下级某些决策的自由度，这对于前线作战的将兵也不是一件容易的事情。这需要一个指挥员的判断力、果敢、胆量甚至是一种具有牺牲精神的责任心。而与此相反一些品质，诸如：洞悉力的匮乏、犹豫、怯懦、不敢承担责任，有时候表现出来的可能是恪尽职守。
如果不是战争这种你死我活的极端场景下，在其它类型的竞争中很难暴露出人类的缺点。正是被称为“恪尽职守”的法兰西元帅格鲁希，在一场名垂青史的战役中不幸暴露出了这个“优良品质”的致命弱点，以致断送了拿破仑几乎唾手可得的胜利。
拿破仑在滑铁卢之战前对格鲁希交待的任务，是追击此前被击溃的普鲁士军队。滑铁卢决战爆发时，溃败后重新集结起来的普鲁士军队摆脱了格鲁希的追击。当威灵顿的英军阵地即将被强驽之末的法军最后预备队突破时，普鲁士的军队出现在了战场上。这支生力军的加入让已经完全没有后备力量的法军彻底动摇溃败，滑铁卢之战发生戏剧性的转折。
其实就在滑铁卢战役打响之时，已经失去追击目标的格鲁希就在几个小时路程之外。他手下的将领们听到滑铁卢传来的激烈炮声，纷纷要求向炮声的方向进军。然而这位恪尽职守的将领内心只有皇帝此前交给他的那个未完成的任务：追击那支已经抵达滑铁卢战场的普鲁士军队。对统帅命令理解的僵硬和缺乏灵活应变的决断力，让格鲁希注定只能是一个平庸的将领，而因为他的平庸带来了历史的转折。
决策与执行的核心在人，尽管“让听得见炮声的人来决策”已成为一句广为领导者津津乐道的名言，但事实上，从来没有一种决策真正是由下向上贯彻的。对这句话的理解，或许应该转移到“如何让火线前的人懂得决策，敢于决策”这个问题。
可以用一些正面的例子来回答这个问题。1948年解放军进攻太原城时，解放军总前委的计划是先打太原城，后攻卧虎山。当时华北野战军第199师的任务是钳制卧虎山的敌军。就在战争打响前夜，该师师长李水清派了一个小分队摸进敌军一个碉堡，意外俘虏了守敌师长和副师长。李水清认为敌军失去师长后必然会丧失指挥，正是乘势攻下卧虎山的时机。李水清和格鲁希最大的不同，在于他一旦认定战机不可失，就敢于冒着违抗军令的重大风险，断然决定向卧虎山发起突袭。直到战斗打响，兵团司令员杨成武打电话询问战况，他才将前线实情和自己的决策做了汇报。杨成武对他把握战机的决断力表示高度赞许。李水清只动用了两个团，以伤亡200余人的代价，就攻克防御坚固的卧虎山，俘虏国民党军“铁血师”5000余人。在解放战争攻城战历时最长、解放军伤亡最大的太原战役中，卧虎山之战成为该战役效率最高的一次战斗。
同样是接受上级指令，“敢于违抗军令”的李水清立了大功，而唯命是从的格鲁夫成为千古罪人，这其中的差异除了个人素质的差距，还与组织文化有关。李水清之所以敢于抗命决断，除了一个军人的洞察力、胆量和责任心，还在于解放军的战斗历程中有很多类似的先例，也在于他和上级之间多年的战争默契和信任感。计划和决策是死的，而人与人的关系却是复杂微妙的。如果没有当时解放军内部上下级之间的那种生死与共的信任和默契，李水清为了稳妥而多向上级请示或者双方多沟通几次，战机将转瞬即逝。
领悟统帅的意图再加以灵活应用乃至发挥，是高明的军事人员的素质。而前线作战人员对战场状况的把握与判断，又会反过来影响和改变后方统帅的计划和作战决心。权力的下放是一种值得称道的管理者姿态，而下放的权力为权力的源头提供正确的建议，则是权力下放的战略性回报。
“让听得见炮声的人决策”一方面能从制度层面避免上级决策中可能的缺陷，限制决策者滥用权力；另一方面则能唤起下属的主观能动性，发掘、培养人才。但是，这个有着良好愿望的概念能否真正落实，最终取决于一个企业是否有着彼此互信的组织文化。和谐决策与有效执行的核心问题，最终还是一个组织建设的问题。
