爱华网视窗：经济徘徊期，改变行业座次的几率将翻倍，挑战型企业在市场竞争中面临的机会最大，风险最高
“狼性文化”适于高速成长，但未必适于未来的可持续发展，速扩张之后需要在精细化上下功夫
今年4月21日，华旗资讯用“百万雄师越大洋”这个很特别的名义，再次吹响进军海外市场的冲锋号。60年前的这天，百万人民解放军横渡长江，解放全中国。在海外市场如此低迷的情势下，华旗高调“出海”显得很反常。但在华旗资讯总裁冯军看来，他愿意带这个头，大张旗鼓地进军海外，用他最满意的10款爱国者产品去抢老外的生意，赚老外的钱。不同于OEM，像华为一样利用具自主知识产权的廉价品牌攻打海外市场，已经被华旗咨讯爱国者品牌证明为有效举措。
5月13日，GE医疗集团中国区新任CEO马思礼，在他到任两个月时宣布了GE医疗的新战略“健康创想”，这个计划投资额高达60亿美元，涉及到产品、技术、员工和合作伙伴等。新战略以及前景广阔的中国市场，让马思礼兴奋不已。
一家是敢闯敢拼的中国本土新锐公司，一家是经验老道的跨国巨头。他们在不同时间，不同地点，却做出了相同的选择：主动向未知的领域出击！
经济谷底时期，在优秀的或者说聪明的企业眼中，他们看到的更多是机会。国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪接受《经理人》专访时谈道：谷底时期，有实力的企业会选择主动出击，去收购，调整产品结构，加强内部管理等等，最终稳固甚至扩大他们的领先地位。
具体而言，在谷底时期，领导型企业、跟随型企业、创新创业型企业，出击方向在哪儿？它们应该采取哪些行动？
领导型企业：三项措施不可少
对于行业领导型企业来说，在任何时期——谷底时期更是如此，最重要的就是确保自己在业内的市场份额和领导地位。金融危机已经导致9成以上的世界500强企业销售额和净利润缩水。若要实现保持领导地位的目标，不同企业会有很多种选择，除了企业普遍会采取的降低成本、提高效率等措施，本质上至少要做好三件事——这也是所有优秀企业应对危机的共同点：首先是加强新技术研发，这些新技术能在未来增强企业核心竞争力；其次是围绕主营业务投资；第三是强化与客户之间的关系，挖掘和满足他们每个细小的需求。
“在金融危机中，不能用省钱的方式来渡过危机，而要主动投资研发，尤其在农村信息化、教育、技术创新、医疗等领域。”今年4月9日，即将在5月份退休的雷格？贝瑞特最后一次以英特尔董事局主席的身份访问中国，他在参加2009英特尔信息技术峰会时再次提道“投资应对危机论”。与经济繁荣期时相比，这次峰会显得格外隆重——英特尔在近千家合作伙伴和客户面前，公布了大量新技术，以及未来研发方向。
在苹果公司，尽管它发明的行业标准难以对抗微软、英特尔的霸主地位。但是，它创造的新理念和技术，在硬件和软件方面都持续不断地给挑战者设置极高的障碍。
领导型企业从不会放慢让自己更强大的脚步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研发总裁马克？利特尔说，在新技术的研发方面，“我们从未在经济危机时收缩投资，相反我们会在经济危机时扩大投资，以期在经济复苏时快速占领市场。”
今年3月，围绕子公司的主营业务，GE继续加大对中国这一新兴市场的投资力度：GE消费与工业产品集团和上海广电电气在配电和能源控制产品方面建立合资企业，GE航空集团在苏州建立新的航空系统工厂。
实战派管理专家、华景企业管理咨询公司董事长佟景国认为，“GE、英特尔这些世界级领导企业，他们经历过多次经济危机的洗礼，每一次应对危机的措施和理念，都内化为企业的核心竞争力。所以，在危机时期他们非常坦然，在高增长期间反而显得比较保守。”
中国领导型企业，如华为、蒙牛，它们在经济繁荣时期获得非常巨大的成功。但是现在，在谷底期，它们必须要考虑如何持续发展的问题，原有的“不顾一切、高速增长”发展理念必须重塑。
佟景国认为，虽然华为已经是很有竞争力的国际化企业，但实际上，它还没有可以完全掌控自己命运的真正核心竞争力。与西门子、爱立信相比，华为仍旧处于通信设备产业链的低端，在软件的解决方案与爱立信、西门子还相差很远。华为若要保证市场地位，就必须向产业链高端推进，掌握核心技术。另外，华为的“狼性文化”适于高速成长，但未必适于未来的可持续发展。
蒙牛亦是如此，虽然一度超越伊利，成为液态奶的龙头老大，但蒙牛以前的高速发展完全是市场规模拉动型的，而不是产品质量和技术驱动型的。接连遭遇“三聚氰胺”事件和“特仑苏”危机，根源在于蒙牛在高成长阶段忽略了一系列管理问题，像质量管理、客户关系管理等。
挑战型企业：强化四种能力
在行业内，挑战型企业的市场地位，仅次于领导型企业。它们的处境往往是：前有领导型企业打压，后有新来者紧逼。而它们的核心目标在于：巩固好很容易失守的“阵地”，寻找增强竞争力的差异化途径，以及新的利润增长点。
惠普公司研究显示：经济谷底时期，行业排名改变的几率将翻倍。也就是说，挑战型企业在市场竞争中面临的机会和风险都是最高的。面对很多未知领域的不确定性，是上，还是下，这完全取决于挑战型公司所采取的策略。
在谷底期，挑战型企业可以选择主动进攻，也可以采取跟随策略，但它们必须要强化至少以下几种能力：首先是巩固既有市场地位，通过产品、服务等，把已有阵地夯实；其次要建立自己的创新系统，重点在创新人才、机制和文化上。没有哪一家企业在创新缺失的情况，能够从挑战者变为领导者；第三要逐步转变发展模式，为成为领跑型企业做好组织架构、流程、资源分布和文化等准备；最后，那些采取跟随策略的企业，还要建立快速、灵活的决策机制，从而获益。
在世界范围内，韩国的三星、LG和现代等企业，都是从挑战者变为领跑者的典型例子，它们非常擅长在经济低迷期捕捉机会，以快速、灵活的决策，打进新领域、新市场。根据这些企业的经验，它们会时刻搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息，当领先公司投放新产品时，它们快速评估竞争对手产品的优势和不足，然后开发更好的差异化产品。这套做法在经济谷底期极为奏效，成本更小，反应更快。
在B2B电子商务领域，慧聪是位于阿里巴巴和环球资源之后的行业老三。慧聪CEO郭江接受《经理人》专访时说：由于一直专注内贸业务，因此金融危机并未给慧聪造成太大冲击，相反，慧聪希望利用这个机会，开拓相对薄弱的外贸业务，拓展国际市场。不久前，慧聪与全球知名的商业信息服务机构邓白氏成立合资公司，准备借用后者庞大的网络，开拓国际业务。
在空调行业，美的电器正采取一系列措施挑战行业龙头格力。美的在业内率先发布“放心变频”标准；为迎接二、三季度销售旺季，美的加大服务力度，提升客户管理水平，建立了一支3000人的售后服务团队。
佟景国认为，格力、美的、海尔、海信等家电领域巨头之间的竞争，最后导致的结果就是两种命运：一个是“品牌化”，靠品牌生存；第二个命运是，如果你不放弃在制造上的能力和优势，就会走向“碎片化”，成为苏宁、国美的加工商，或沦为国内品牌企业的代工。因为这些企业的真正优势无非两条：一是规模化经营的优势，二是制造优势，这两个优势还能不能支撑企业发展，是一个很大的问题。
如果不想沦为代工企业的话，就要学习日本的大金，形成真正的产品质量、品牌优势，成为真正的领袖品牌。佟景国说，“大金空调代表一种生活档次，如果购买超过200平米的房子或别墅，如果你装的不是大金空调，最多只能算是土地主，朋友就会笑话你；这种品牌垄断是无可替代的，国内任何一家都没有这个能力；而且质量上，大金装上个七、八年是不用修的，它的售后服务部门基本上就是多余的。”
