向“经营之神”松下幸之助学习(六)



  插座起家

  在电灯公司的工作中,幸之助琢磨发明了一种新型的灯头插座。凭借他的直觉,他深信这种插座有广泛的用途,但是遭到了上司的否定。于是,年轻气盛的幸之助辞了职,下决心自己打出一片新的天下。正是这一决定,使他没有停留在小发明的层次上,而是很快进入了经营实战。

  松下幸之助的“下海”,完全靠的是对这个小发明的信念。他当时手头只有不到100元的积蓄,且单枪匹马。他向原来同事的朋友借了100元,招来了自己的内弟井植岁男,拉了几个想做一番事业的年轻人,就在自己狭小的住处(长四张半榻榻米,宽两张榻榻米)开了个小作坊,开始实践自己的梦想。

 向“经营之神”松下幸之助学习(六)

  万事开头难。幸之助有了灯头插座的设计,却没有实际制造过。一开始,他连灯头外壳的原料是什么都不清楚,经过多方请教好不容易才弄清了灯头的制作方法,用了4个月时间,总算制造出了产品。没有周转资金,他把能当的东西都送进了当铺。

  然而,再好的发明,没有市场的承认也是白搭。拿出产品后,如何销售出去,给幸之助上了结结实实一课。他们拿上自己的灯头插座,到各个电器店去推销,很少有店家看好这种新产品,费尽口舌,走遍了大阪的店铺,只卖出去100多个,收入10元。初战受挫,使幸之助明白了经营的艰难。他只得让别人自谋生路,小作坊只剩下他和井植岁男两人。

  天无绝人之路。正当松下幸之助一筹莫展时,他接到了一笔制作电风扇底座的订单,而且商家承诺只要做得好还会后续订货。松下和井植两人,开始没黑没明地赶做这个底座。这次终于成功了,一个月时间内,他们完成了首笔订单,赚了80多元利润。此后,持续做这种电风扇底座,使松下的生意慢慢有了发展。正是这种经历,给幸之助后来的经营思想带来了极大的影响。初出道的第一笔生意,使他明白了市场承认和用户满意的重要性。任何发明,哪怕发明家本人怎样呕心沥血,市场和用户不买账,就意味着没有生路。然而,灯头插座的努力也没有白花。没有插座的努力,就不可能带来电扇底座的订单。而电扇底座的收益,又盘活了灯头插座,使这一发明也真正投入生产并逐渐在市场上推广开来。

  站住脚以后,松下幸之助开始计划“从事真正的电器设备的研究和生产”,靠卧室兼作坊不是长久之计。于是,1918年幸之助在大阪市租了一处房子,创立了松下电气器具制作所。后来闻名天下的“松下产品”,就从这里启航。

  这一制作所,靠灯头插座积累了自己的“第一桶金”,业绩稳步发展。倾注了幸之助心血的灯头插座,以其质量取胜,终于得到了市场的承认。大阪的一家名为吉田的商店,还以3000元保证金来独家代理这一产品的销售。同时,产品也打进了东京市场。

  在东京,幸之助又经受了一次新的考验,这次考验来自商家的竞争。当松下的灯头插座开始在东京销售后,却遭遇到东京店家的抵制。同行是冤家,面对松下质量上乘的灯头插座,东京的店家采取了不正当的竞争手段,他们压价甩卖,试图把实力尚不雄厚的松下产品挤出市场。在东京店家的压力下,大阪的吉田商店解除了总代理合同。员工增加了,负债增加了,产能扩大了,销售却出问题了。对任何一个企业来说,这都是令人头疼的。尤其是在东京,原来是由吉田商店一手总代理的,松下自己从来没有同东京的商家打过交道。对此,幸之助决定,自己到东京,拿着地图,一家一家找商家谈。为了节省经费和节省时间,坐夜班车到东京,奔波一天,再坐夜班车返回大阪。终于,幸之助渡过了这一难关。从这时起,他对经营中间的竞争有了自己的看法。他后来特别强调以质量竞争和以服务取胜,十分厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段,都同这一经历有关。

  到1922年,松下已经有4500元的结余,有了比较坚实的经营基础,也得到了社会的认可。这时,幸之助开起了顺风船,花了7000元建立新厂房。随着经营的扩大,幸之助开始开发新的产品,这就是使松下打出声望的自行车灯。1923年,幸之助用新型干电池灯来取代过去的煤油灯,制造出可使用30~50小时的弹头型自行车灯。价格只有三十几文钱,而用蜡烛一小时也要两文钱。松下深信这种车灯能够流行,但批发商并不看好。为了促销,他采取了一个商界前所未有的方法,把产品寄放在自行车店,开着灯演示,看看到底能亮多长时间,吸引了大量购买者。这样,先有了最终端的顾客需求,然后由自行车店发起订货,由于销路好,批发商反过来找松下订货。原来的销售顺序是“制造商→批发商→零售商→顾客”,现在变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。由此,新的经营方式诞生了。

  很快,松下又生产出了多用途的方形干电池灯。这种灯是松下的一个标志,从它开始,松下首次使用了National商标(这个商标一直在使用,但是,在松下产品出口过程中,National由于其“国家”的含义,许多国家拒绝为其注册。于是,松下又创立了面向国外的Panasonic商标。到2004年,松下统一品牌,出口市场一律采用Panasonic)。这次方形灯的宣传,松下采取了主动的实物示范方式。他采取的办法是免费向市场提供1万个试用样品。由于这种灯的电池是由东京的冈田电池公司提供的,于是,松下幸之助拜访了冈田,请求他免费提供1万个电池。他向冈田说明了情况,保证一年能够销售20万个电池。如果销量达不到20万个,就由松下支付这1万个电池的费用。到年终一盘点,全年销售了47万个。为此,冈田专程来到大阪,穿着非常庄重的带有徽章的和服,以礼金的形式送来了当初这1万个电池的定金并致谢。在冈田眼里,松下的这一举动,开创了电池经销史的新纪元。

  随着松下业务的扩展,日本著名的银行住友银行有个姓伊藤的营业员慧眼独具,主动找上门来要为松下服务。对此,幸之助一开始持拒绝态度。因为松下一直同国立第十五银行打交道。十五银行也是日本五大银行之一,同松下合作得十分融洽,所以,幸之助不想同其他银行发生业务往来。但是,伊藤来过十多次,其热情让幸之助难以推脱。于是,幸之助提出了一个史无前例、让所有人都惊讶的先决前提。他要求住友银行先答应,在任何情况下可以随时让松下无条件贷款2万元。对方起初十分为难,经过请示上层,住友总部提出,贷款的惯例是要有抵押,可以用松下的工厂设备和地产抵押作为贷款条件。幸之助在谈判中表示,以抵押为条件,说明还是没有对松下的信任。而松下认为,自己的声誉远比抵押物重要。住友银行最后答应了这个前提。于1926年达成了协议。谁也没有想到,正是这个协议,使松下冥冥之中得到了天助。1927年,日本爆发银行危机,十五银行开始停止兑付。这时,幸之助想到了此前与住友的协议,而在金融业已经发生挤兑和停业的情况下,住友明确表示原来的协议有效,松下可以随时从住友无条件贷款。由此开始,松下把银行业务转移到了住友。在金融危机面前,松下和住友的信誉都经受住了考验。

  1929年底,经济情况更为艰难。松下的产品销量减少了一半,库存猛增。几乎所有商家考虑的不是建新厂,而是建仓库。在这种局势下,多数企业开始裁员。日本员工待遇最好的钟纺公司,也开始降低工资。当时幸之助正在病中,公司的上层来同他商量裁员问题。幸之助经过认真考虑,提出了方案:工人一个不裁,工资一分不减,但产量减半,而且员工取消休假,全体动员从事销售,消化库存。用了两个月时间,库存消化完毕,生产恢复正常。经过这次事件,松下考验了自己的员工队伍,一种上下一心、全力以赴的风气逐渐形成。

  产品、市场、经营网络、人力资源和商业信誉都具备了,松下到了扬帆远航的时候了。

  

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