爱华网向文波不会用电脑打字，但却热衷于博客、微博这类新兴媒介。他用自己的方式一手捧红了三一，但作为“明星”的烦恼也随之而来。三一重工董事长、三一集团的掌门人梁稳根是出名的“隐士”。如果不是向文波，出身草莽的三一集团不会如此迅速地赢得公众关注。 如果要评选企业最佳新闻发言人，三一集团党委书记、三一重工总裁向文波可以称得上最具实力的候选人。有人惊讶于“日理万机”的公司总裁竟然还有精力每天坚持刷微博，向文波对此无奈地表示，这是职责所需。 乡音浓重、个性直爽的向文波认为自己其实是“被高调”了。作为三一集团的新闻发言人，在历经了“徐工收购门”、“间谍门”、“行贿门”、“搬迁门”等等交织着口水、谣言、阴谋、创伤的舆论和商战事件后，向文波更是欲低调而不得。 但现在，向文波要面对的，不止商战纷争，还有宏观经济和行业的变化，以及公司自我升级的需要。闪光灯下的向文波，此刻压力倍增。 捧红三一 向文波不会用电脑打字，但却热衷于博客、微博这类新兴媒介。他用自己的方式一手捧红了三一，但作为“明星”的烦恼也随之而来。 三一重工董事长、三一集团的掌门人梁稳根是出名的“隐士”。如果不是向文波，出身草莽的三一集团不会如此迅速地赢得公众关注。 那是2006年6月，美国私募基金凯雷拟收购当时国内工程机械老大哥徐工机械。向文波连发近40篇博文，对本来已板上钉钉的收购“发难”，质疑国有资产贱卖和外资对行业排头企业采取“斩首”行动。随后，商务部还就这笔收购举行了听证会——这是中国首次因企业收购举行的听证会。最后，收购告吹。 不用电脑打字，他的长篇博客都是先写在纸上，再让秘书敲到电脑上。不过，“技术问题”并不妨碍向文波的认真与热情。 手机微博的出现帮了向文波“电脑盲”一个大忙，他可以直接用智能机的手写功能发微博。2012年下半年到今年，向文波的微博对三一集团告奥巴马这一“疯狂”举动起到了巨大的传播作用。 擅长利用这些新兴媒介自我宣传的向文波，就这样将三一推到了媒体的聚光灯下。但种种烦恼也随之而来。 2012年底，三一重工宣布将总部迁至北京的“搬迁门”事件牵扯出了三一与同城竞争对手的“新仇旧恨”，三一再次陷入舆论漩涡不可自拔。向文波感慨：“三一已成为明星，但它没做好成为明星的准备，不知道怎么在公众面前摆pose，没有面对媒体的经验。我们以前只是搞企业、搞产品、搞质量。” 造富运动 向文波的“二次创业”，成为了三一的一场造富运动。当然，富起来的不仅是三一，三一的高管群也频频现身各类财富榜单。 三一集团前身涟源茅塘焊接材料工厂在1989年成立时，向文波并没有正式加盟。不过，他和梁稳根在上世纪80年代就认识了，因为都在同一家国有机械厂工作。向文波透露心迹道：“毫无疑问，董事长梁稳根是对我影响最大的人。没有他我也不会到三一来。我们是靠一种共同的理想和爱好相识相知的。” 1992年，向文波以职业经理人的身份进入三一集团。彼时，三一已是当地最大的民营企业。不过，向文波经过一年多的市场调研，提出了“二次创业”的想法，即“双进战略”(进入中心城市、进入大行业)，公司逐渐迁至湖南长沙，进军工程机械行业，逐渐退出焊接行业。 1993年，三一就将拖泵作为进军工程机械领域的突破点。当时，外资品牌占据着国内95%以上的市场份额。向文波自豪地说，现在，在三一引领下，国产混凝土机械全面取代进口，其中三一的泵车在国内的市场占有率超过50%，产销量全球第一。诸如此类的优秀战绩，让同行刮目相看。 向文波提议开启的“二次创业”，让三一迅速积累了财富，奠定了江湖地位。 2012年，三一成为中国民营企业500强第十名，营业收入超800亿元，总资产1103.6亿元。根据福布斯2012年中国富豪榜，三一集团四位创始人进入了前400名，梁稳根以371.7亿元的身家位居第6位，唐修国、毛中吾、袁金华分别以55.4亿元、50.7亿元和29.9亿元位于141、163和393位。 并购军师 除了内在的战略调整，向文波在带领三一出海的道路上也扮演着并购军师的关键角色。在他看来，企业做大，最主要的扩张方式就是并购。 “等了那么多年，没想到第一笔收购就是老前辈。”尽管已经过去了一年多，回顾2012年初对“大象”——德国普茨迈斯特公司的收购，向文波依然无法掩饰内心的激动。 创建于1958年的普茨迈斯特，是全球混凝土机械第一品牌，其混凝土泵车市场占有率长期位于世界首位。 三一收购“大象”的价格为3.24亿欧元，“大象”还有1.65亿欧元左右的负债。“实在是太值了!”向文波说，“三一的底线是即使是200亿元人民币，我们也要拿下普茨迈斯特，该笔收购能使公司的国际化进程缩短5到10年”。 向文波回忆，签约的过程充满曲折。“当时梁总问我有没有必要做尽职调查，我回答说就别搞了，如果以后有多大的损失，由我个人来赔偿，但这是不可能发生的事情。在这个交易里，速度最重要。” 向文波认为，企业规模扩大后，主要的扩张方式就是并购，并购可以说是最低成本的对市场整合的方式。他介绍，三一自2002年起实现产品出口及海外建厂，如今又拥有了国际化并购的经验，这成为三一第三次创业的重要方式之一。 透过向文波看三一 作为中国最大的民营企业之一，三一集团所处的生存和发展环境对民企而言极富代表性。主要体现在，一是白手起家、“横冲直撞”;二是与国企外企共舞，争议不断。 现在，三一面临的挑战是交叉、叠加的。透过向文波，可以看到三一管理层的心迹。
和许多民营企业一样，三一并不是“不差钱”，但由于2011年三一重工H股上市流产，在如今的投资环境下，其上市募资的窗口暂时关停了。向文波说，2011年4月被曝出的“行贿门”事件，引起中央高度重视，国家机关彻查后发现事件子虚乌有，但当年8月末三一重工重启H股IPO时黄金窗口期已过，计划被迫取消。他愤慨，若融资成功，每年即可省财务费用至少15亿元。 与此同时，曾经高速发展的工程机械行业整体业绩出现明显回落，这或将使三一要再过一段“紧日子”。据了解，2007年金融危机爆发后，向文波提出了九字战略，即“一升二紧三降六加强”——提升产品质量;紧缩开支，紧缩投资;降低产品成本，降低存货，降低应收账款;加强管理，加强与银企和税企及重点客户的关系，加强人才引进和员工培训，加强产品研发，加强国际市场特别是新兴市场的开拓，加强对风险和机会的关注——这使得三一在金融危机时期继续奔跑，不过，国家4万亿投资的作用不可忽视。
