爱华网随着市场粗放化增长阶段和渠道跑马圈地扩张的渐趋尾声，市场开始步入深水区。行业新的一轮调整和升级即将启幕，提示我们需要转变过往的分析思维。 国内车市粗放化增长的阶段正在逐渐完结。 一方面，市场一边倒的时代即将结束。新车型上市哑炮、新店开业惨淡无法延续而关门越来越频见，并已成为普遍性的风险。钱荒、债压夹击下，地方政府也开始力不从心和逐渐抽身，日子难过的车企开始增多，退市整合也不再是空话。凭借着各级政府采购的力挺以及母公司主导的技术输血，一汽奔腾、北汽绅宝、上汽荣威、广汽传琪等集团自主开始迅速崛起，初步具备了和合资品牌、传统自主三分天下的实力。同时在全球大国间政经格局"可冲突而无法对决"的制衡下，中日双方对于动武彼此都有顾忌，由此"政冷经热"将会是未来两国间长期延续的基调，而随着今年下半年日系新车型的密集投放市场，日系车的弱势也在出现逆转。上述两重拦阻下，一向在市场表现上处于领跑的欧美合资品牌，将面临更多打擂者的挑战。 另一方面，传统靠规模扩张的模式也正在遭遇天花板。首先，再扩张已无本钱，无论是整车厂还是经销商集团，扩张都已经达到极限，盈利和举债的错位使得资产负债率已经达到上限，这一点在最近一些自主品牌的基地建设烂尾上表现得尤为突出；其次，低值项目的广泛存在，使得扩张的边际收益越来越低。大批不上量车型、盈亏温饱型的网点沉积的巨额前期成本，进一步恶化了"广种薄收"商业模式的可延续性；最后，收益与体量倒挂开始凸显，扩张开始从正效应蜕化成负效应。从2013年上半年各大上市车企的半年报来看，"有规模、缺利润"已然成为前一轮快速扩张企业的魔咒，在市场本身缺乏优质资产时，规模竞争路线不可避免地泥沙俱下，而当扫进来较多的负能量资产时，"大而不强"在利润率更高、手握更充裕现金流的"小而强"和"中而不弱"面前，规模的优势就变为资产质量的劣势了。 跑马圈地的渠道扩张也渐趋尾声。 一方面，绝大部分主流品牌的网点扩张和渗透已经渡过"补钙期"，多数主流品牌的网点总数突破400家大关，更有多个品牌的一级网点数量已经跨过600家大关。"4S店荒"在国内已经很少见，在绝大部分四五线城市都已有较为密集的网点，以云南蒙自为例，作为滇中的一个县级市，人口不到42万，目前已有4S店十八家，囊括宝马、广汽本田和东风本田、一汽丰田和广汽丰田、长安福特、东风日产、长城、长安、力帆等众多品牌。与此同时，优质经销商集团资源和经营人员储备以及商圈地段资源在本轮渠道扩张中已经基本被稀释透支殆尽。 另一方面，大批集中入市的新网点的经营开始成为一件不轻松的任务。首先是新开业网点的盈利难度增加。新店初期，售后规模小、少收入，而随着国内汽车销售价格的几轮竞争性的整体下调，新车销售反哺的难度加大，烧钱周期明显延长；其次是投资回收年限延长。由于网点密度的加大，以及所属区域市场级别的进一步下推，新店营收规模较早期设立的网点而言明显缩小，加之毛利率的下降，新设立店的投资回收年限普遍被推高到5～7年以上；再次是用工荒蔓延到汽车行业。尤为明显的体现在售后维修，由于技术含量高、环节繁杂涉及众多分工，人不满岗或新兵上阵成为新网点的常态。 如何才能摆脱羁绊，涉水上岸？ 一方面，要建立面向灵活业态的经销商网络发展机制。由于更高的维持成本，非集团型4S店逐步消亡，将是难以改变的趋势，特别是在发达区域市场的一二线城市，将尤为迅速地实现。当市场上只剩下隶属于经销商集团的4S店时，界定好定位为"综合消费类"的区域型经销商集团和定位为"汽车生活专家"的全国型经销商集团的各自角色，是实现经销商网络长期稳定发展的必由之路。因为综合消费型经销商集团，仅在某一区域发展，但却横跨汽车、商业地产、房产开发、旅游、酒店运营、物流甚至移民咨询等众多行业，以满足车主的所有生活消费需求为商业价值起点。而全国发展型经销商集团，则侧重全国布局，但一般不涉足多个行业，以满足车主在车辆消费上的全系列品牌、全系列车型需求为商业价值起点。同时，由于市场的冲击以及内生的变革力量，"1 N"将是必然的发展潮流，即以4S店为中心的一拖几的组合式汽车经销服务商户群，将是实现4S店的功能不足和过剩的有益出路。 另一方面，要建立面向实效管理的经销商网络运营机制，实现销售管理任务化，售后管理要素化。即在销售端，聚焦销量提升和客户体验改善，以任务管理为导向的销售管理，涵盖集客管理、产品话术管理、说服技巧管理和接待流程管理四个模块；在售后端，聚焦维修质量和回厂意愿保持，以技术管理为导向的售后管理，涵盖资源准备、技术解决和现场管理三个模块。
