爱华网汽车行业内各主流品牌都意识到客户满意度的重要性，围绕品牌自身拟定和发放了各类满意度评价体系、指引文件和考核政策，并作为一项重点工程，对各项内容通过贯标、宣导和考核等工作进行强化，同时，不断借助包括新华信等第三方公司进行日常表现的监控，细化KPI内容、强化过程管控，以期及时发现问题，根据调研结果进行工作修正。最近几年，面对网络快速扩张导致的渠道经销商管理和改善能力的不足，大部分厂家也开始借助驻店辅导方式，协助进行重点区域和重点店的改善。可以说，各厂家在满意度管理改善方面已经做了大量的工作，但渠道满意度表现的情况仍不乐观，满意度问题的改善常出现"按下葫芦浮起瓢"的现象。 原因何在？ 剔出社会综合因素、人员素质因素等客观问题，新华信在相关调研和驻店辅导项目中发现，很多渠道经销商仍然单纯的将满意度管理半独立于客户管理之外。过于关注调研结果得分（大多因与考核返利挂钩）而忽略客户管理的本源，从而导致满意度管理变成"仅为做满意度得分而做满意度考核"，未将客户满意度管理真正融入到客户管理全过程之中，不仅满意度改善工作的效果得不到体现，还导致一线执行人员怨声载道。
那么，客户管理的本源在哪？新华信认为简而言之就是客户生命周期管理。 回顾现在市场环境下的整个客户生命周期，从客户产生需求同时已经具备购买能力开始，客户将通过网络/电话或周边亲戚朋友开始收集相关的信息，在受各种影响选定初步的品牌和产品范围之后，开始到经销商处进行实地接触以进一步了解产品信息，同时收集相应的价格和活动信息并对经销商的服务能力进行考察，以进一步缩小购买的选择范围；然后，确定购买的产品；这之后进入价格谈判环节；最终，达成交易。但是，客户完成购买后生命周期并未终止，而是进入售后维修、保养环节，在此过程中还会衍生转介绍或配件购买等等后市场需求，最终再次转化为购买进入新的一轮客户生命周期。这种周而复始的100多个环节关键点循环周期，各个点都有两个路口，一个是通向下一个环节，另外一个则是通向流失。而影响每个环节点选择的关键就是客户满意度。所以，客户满意度并不是孤立的模块，更不只是购车之后的客户回访调研结果，而是与整个客户生命周期密切相关，与销售及售后业绩相关，与经营财务成本相关。这个周期中各环节点的选择结果，也非只是经销商单一部门或专职岗位可以完全左右。 那么，是不是把这些点都找出来，用培训贯彻和强化执行，就能做好客户管理工作，解决满意度问题呢？ 我们认为，必须要考虑到品牌差异、区域差异、企业差异、个体差异和现场差异等众多问题的交叉影响，结合3-6个月的动态数据分析，从而梳理出系统的改善推进方案，才能真正的帮助渠道经销商进行管理。 基于这一思路，新华信认为各厂家在继续进行满意度现状调研工作的基础上，在帮助经销商进行针对性客户管理改善工作中，应基于客户管理的本源，特别注意以下两点： 一、潜在和流失客户分析及管理工作 我们都知道漏斗原理，也知道要借助外展等营销活动找到更多的客户。那么，在驻店辅导过程中，我们需要帮助渠道经销商掌握如何根据区域环节及时甄别出满意且优质的潜在客户，如何根据现场管理现状堵住漏斗理论中的"水库"漏洞，如何帮助渠道经销商对已经进入基盘的客户进行动态分析而非只是状态统计……这些分析整理工作至少需要结合一个统计周期的现场工作时间进行系统诊断分析。 目前在厂家的要求下，大部分经销商的重点放在对客户成交之后的信息整理，但对于休眠和战败客户的管理仍未能给予更多的关注。最近一年新华信有关流失客户管理辅导项目成果显示，通过流失客户"TCMC"解决方案的实施，报备休眠或流失客户挽回率大多数能达到10%基准比例之上。 这种借助数据调研分析和实操辅导的工作方式，更能有效的贴近渠道经销商满意度改善工作的需要。 二、现场服务过程漏点分析及优化管理工作 目前的满意度结果主要来自对现场服务过程的回顾和评价，现场流程的实施过程影响客户的感知。而大部分经销商都面临流程执行不到位的问题，最终影响满意度得分。如何根据客户需求、区域环境和现场管理的需要，对厂家标准流程进行补充细化？如何通过有效管理提升流程执行的完整性和准确性？对于这个问题，我们认为在驻店辅导过程中可从多个方面着手，重点应是对客户感知和需求的调研结果进行分析，通过梳理现场管理和运营管理全过程，与经销商相关工作岗位人员一起进行流程补充细化。 但只是枯燥的按照流程执行不可能会增加客户正面感知，而如何保持员工的服务热情则一直是经销商内部机制调整的重点。在现场辅导过程中，应结合客户管理一系列改善工作，相应进行配套调整，而非单纯的与回访得分挂钩。 总体而言，满意度管理改善不应只是调研分数和现场成交客户的管理，我们需要分析客户生命周期的各环节点的客户需求，结合自身工作不断修正薄弱环节，分析和维系好每一个客户以增强客户正面感知。同时，继续借助培训、驻店辅导等各种方式不断发现自身情况、学习行业"见效机制"，提升服务管理质量。当然，满意度管理改善的关键在于渠道经销商对客户管理思路和理念的转变。
