企业生死抉择:变则通



  “我真的可以改变!”谁都会这样说,可悲的是,大多数企业并没有这样去做。一项调查显示,在困难面前,作出改变与不改变的比例为1:9。在全球市场竞争不断加剧的今天,我们急需打破现有的不适用的游戏规则。

  IBM公司经营状况好转的关键,是工作重心从销售计算机硬件到提供“服务”的彻底改变,帮助顾客建立、运行自己的信息技术操作。这需要一个重大的文化转变做支撑——如果这样做对客户有利,那么IBM的员工就必须推荐客户从竞争对手那里购买产品。但是,这种激进的改变取得了成效:提供服务已经成为IBM的核心业务,也是它成功的关键。

  不能作出改变的原因

  改变人们的行为,是商业团体在动荡的世界中进行生存竞争所面临的最重要挑战。哈佛商学院教授约翰·科特在研究了几十家正在经历剧变的公司后说:“战略、结构、文化或系统从来就不是重点,事情的核心总是与人们行为的改变有关。”

  那些人也许不得不应对在动荡的市场环境中产生的剧变,比如说,一个新的全球竞争对手的出现,或者是从一个受管制的环境到自由的环境的转换,或者是应对公司的重组、合并……而我们也许想改变自己的工作方式,比如,如何指导下属,如何面对批评。然而,我们经常不是不想改变,而是做不到。

  CEO们理应是公司变革的主要推动者,但他们经常像别人一样拒绝改变,甚至倾向于倒退。迈克尔·艾斯纳就是近来最声名狼藉的反面教材。在他死于心脏病之际,终于听从妻子的建议,提拔迈克尔·奥维茨为第二执行官,以减轻他管理迪士尼公司的压力。但是,艾斯纳还是没有看透这个道理,从未给予奥维茨任何实质性的权利。

  传统经验认为,危机能有效地引起改变。但是,严重的心脏病已经是最严重的个人危机了,它都无法激发人们改变的意识——至少激发得还不够。

  为什么对人们来说,改变会这么难呢?大脑构造与我们顽固地拒绝改变有关吗?既然知道这样做对我们有利无害,为什么还要抵抗呢?

  “动之以情在大多数情况下会使行为发生改变,”科特切中了要害,“这就算是对那些注重分析、数字测量的公司和那些自认为像MBA一样聪明的人都是适用的,它能帮助人们看清问题的实质,找到解决的方法。”

  在20世纪90年代,成功地让IBM起死回生的郭士纳,也认识到了以情动人的重要作用。在他刚担任CEO的时候,郭士纳注重的是他在麦肯锡做咨询师时所学到的那一套:冷静的分析和战略。他认为他可以通过变卖资产、降低成本来使公司有所起色,但他很快就发现仅凭这些是不够的,他必须改变那种已经变得死板的、过于官僚化的根深蒂固的企业文化,即改变成百上千名员工的态度和行为。

  郭士纳在记事本里写道,他意识到自己必须使员工们产生强烈的情感吸引力,“使他们摆脱死气沉沉的昏睡状态,提醒他们自己——你们可是IBM的员工啊”!他必须让自己在不同场合出现的数千小时保持并传递高涨的热情,而不仅仅是坐在办公室角落里商谈业务、分析电子数据表。

 企业生死抉择:变则通

  虽然郭士纳是很难相处、暴躁的,但是,他十分出色地完成了这一转变。他在改造数量庞大的员工时,展现了他作为一个迷人的、充满感情的演说家的一面。

  制定出结构框架

  加利福尼亚大学旧金山分校的医学教授迪安·欧尼斯博士,他和科特一样都意识到不受表面事实束缚的重要性。“告诉患者其健康情况是非常重要的,但这往往还不足以使人们作出改变,我们还需要借助经常被忽视的心理、情感及精神层面的东西。”欧尼斯设计的以素食为主、脂肪卡路里含量不超10%的整体计划,无需手术和药物治疗就能从根本上治愈心脏病。

  1993年,欧尼斯说服奥马哈保险公司投资做了试验。研究人员找到333名患有严重动脉阻塞的病人作为研究对象,帮助他们戒烟,并按欧尼斯提供的饮食方法进食。病人参加每周两次的、由心理学家指导的互助会议,还要学习冥想、放松、瑜珈、有氧运动等课程。研究发现,3年后,77%的病人仍能坚持他们对生活方式的改变,而无须接受心脏搭桥手术。因此,奥马哈保险公司在每个病人身上节省了大约3万美元。

  为什么传统的方法成功率很低,而欧尼斯的计划却取得成功呢?欧尼斯认为,医生一直利用病人对死亡的恐惧来激发他们改变的欲望,那是行不通的。死亡太吓人了,病人就会出现排斥心理,又回到原来的生活方式。欧尼斯不是用“对死亡的恐惧”来刺激他们,而是重新提出问题——“快乐地生活”,使他们相信不只可以活得更久,还能活得更好。

  苹果CEO史蒂夫·乔布斯利用重新设定公司形象,使苹果峰回路转,这个故事很简单,充满了积极的意义,也很动人。在很长一段时间的赋闲之后,他又重新回到公司。当时,苹果在员工和消费者心目中的形象,都是一个在争夺市场份额的战争中落败的、被边缘化了的竞争者,他重新设定了公司形象,使其变成为数不多但令人羡慕的精英分子之家:敢做“想法与众不同”的富有创新精神的革新者。

  同样,《纽约时报》主席和发行人阿瑟·萨尔茨伯格所做的如何把这份报纸从危机中解救出来,就是很好的例子。前总编辑豪厄尔·雷恩斯疏远了编辑部里的大部分职员,偏爱其中的几个人,从而破坏了原有的团队精神。在他所袒护的一个明星记者被揭发出制造假新闻后,雷恩斯也就下台了。这起丑闻对这家著名报纸的信誉构成了严重的打击。

  萨尔茨伯格认为:我们是一家很好的报社,只是暂时误入歧途,其代价就是差点失去造就这种杰出工作环境的团队精神。只要我们承认错误,保证不再发生,多进行自我反省,就能保持我们优异的工作表现,重新获得团队精神。

  为了达到这些目标,萨尔茨伯格让新的总编辑比尔·凯勒(他是一位受人尊敬的退伍军人,在他身上体现了报社所丧失的团队文化)取代雷恩斯的位置,并指定一位“大众编辑”在一个专栏里对报纸提出批评。果然,不久后,《纽约时报》新闻覆盖率又回到了正常的轨道。

  彻底的改变

  几年前,在施乐公司陷入危机的时候,他们的管理人员想出一个新办法:改变销售人员一直以来的工作方式。“所有的销售人员在他们的整个职业生涯中,都在做同一件事,”施乐北美地区总裁詹姆斯·费尔斯通(在他手下工作的销售人员有5400人)说,“他们会上门看一眼复印机,然后说它有多么陈旧,再买台新的。他们知道怎么做。”他们工作的程序都是可预见的,所以他们可以制订出每天、每周,甚至每年的工作计划。这种做法是不错,但是,它已经不再有效了。

  根据新的工作方式,销售人员应该真正设身处地地为用户着想,并适时推销像扫描仪和打印机等其他产品。也许他们会发现客户实际上并不需要那么多功能更齐全的机器。了解客户的需求,意味着销售代表必须花更多的时间与更多的人进行交谈。这就打破了他们日常工作中那种惬意的可预见性。费尔斯通回忆说,销售代表会变得很担心。

  施乐公司迟迟不为他们提供所需的支持,加剧了员工们的担心。通常要两个月之后销售人员才会被安排接受这种新方法的培训。而在两年之后,公司才改变了它原来的薪酬激励制度,来更好地适应这种新的模式。因为,在这种模式下,销售代表必须花费更多的时间和精力才能做成买卖。尽管如此,努力销售更多产品的员工们,最终使施乐免于破产,重新盈利。

  “人们要有信心,相信这些过程会在公司内部形成一个整体,”费尔斯通说,“大公司的改革就经常败在这一点上。”就算改革始于公司金字塔的顶端,它也很容易在中间某个环节失败了。这也解释了为什么施乐现在还保留“联合研讨会”:让中级经理(那些执行这些步骤的人)揭露和概括出公司的体制究竟是如何抵制其变革日程的。

  贝恩管理咨询公司研究了21例最近的企业改革,发现大多数都是在短短两年甚至更短的时间内就“充分完成”了,没有一家公司的改革超过3年,而且手段都激进——在几乎所有的案例中,CEO都更换了高管层的大部分人。而公司也几乎总是能够得到快速切实的成果,在复兴的过程中,它们的股票价格以平均每年250%的速度增长。

  当然,在商业环境中通常是不可能作出彻底改变的。尽管如此,确定并完成一些目标,并为一些快速取得的积极成果表示庆祝,还是非常重要的,因为它们能极大地提升士气,并克服改革面临的阻力。

  

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