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案例2 宝洁 花时间在Web 2.0上是值得的
雷富礼(A.G. Lafley)自2000年担任宝洁公司(P&G，下称宝洁)的首席执行官(CEO)后，便不遗余力地推动公司员工改善彼此间以及与合作伙伴之间的合作方式，以更迅捷地开发出新产品。在有无数的Web 2.0工具可供选择的情况下，乔·舒尔勒(Joe Schueller)，宝洁公司全球商业服务部门的创新经理，肩负着在宝洁公司部署、应用新协作工具的重任。
电子邮件被舒尔勒形容为阻碍宝洁员工应用交互式更强、也更有效的工具的最大障碍。“作为邮件的发送者，我控制着身边每个人的日程安排。”舒尔勒表示。电子邮件的发送者可以决定，谁能阅读某个消息；而“回复所有人”按钮所确保的，只是在周围所有参与者都完全丧失兴趣之后才对之发出提示。相比之下，网络日志(Blog)所寻求的则是那些兴趣最为浓厚的人的反馈意见。同时，舒尔勒还得面对来自某些员工的不满之声，这些人将处理电子邮件以外的任何事都视为加重了其工作负担。“我们接连不断地听到员工抱怨——往内部网上发帖是额外工作。”他补充道。
宝洁根据自己的项目范围及其从初创公司和知名厂商选购Web 2.0工具的途径，就如何发展Enterprise 2.0进行了研究。2005年，宝洁制定了以微软公司(Microsoft，下称微软)产品为核心的部署计划，该计划包括采用即时通讯、统一通信、以及实时通讯Live Communications Server等；网络会议采用Live Meeting；内容管理和协作通过SharePoint实现。现在，约有8万名宝洁员工使用微软IM系统，另外2万名已经迁移至Outlook。宝洁还有几个采用微软SharePoint技术的网站，并将于8月开始大规模部署该技术。
2008年，在首席信息官(CIO)菲力波·帕瑟里尼(Filippo Passerini)的支持下，舒尔勒出任宝洁Enterprise 2.0计划的负责人，该计划旨在帮助宝洁员工应用更为多样化的工具集。目前，宝洁已部署了Movable Type网络日志软件，并且员工们已开始应用该软件创建了几百个网络日志。其中包括公司设计副总裁受到通用汽车公司(GM)设计大师鲍勃·鲁兹(Bob Lutz)的网络日志启发所建立的网络日志。此外，公共关系部门也围绕着如何与外界讨论公司问题而创建的网络日志。当然，还有舒尔勒自己的网络日志，读者多为IT人员。未来几个月内，宝洁还会发布社会网络，以使员工更便捷地找到具有某种专业特长的人。
在企业搜索领域，宝洁所瞄准的也不仅仅是其主要的供货商。该公司现在用的是谷歌公司(Google)的搜索产品，但是舒尔勒发现，网页等级背后隐含的概念，即基于链接的相关性，对企业而言并非始终都能说明问题，这是由于企业内部的信息并非总是建有链接。此外，他也担心，谷歌搜索过于依赖关键词，而对于那些描述得含混不清的想法，如果没有准确捕捉其中的一两个单词，那很可能就会无功而返。
因此，宝洁开始测试Connectbeam公司的产品，该产品可与谷歌搜索一同使用。企业员工可使用Connectbeam产品，共享书签、标签文章、页面、以及带描述性词汇的文档。如果某个员工用谷歌工具搜索某些内容，Connectbeam系统会将结果和相关的标签和书签，以及谷歌搜索结果一同返回。
同时，宝洁也开始修复其基于BEA系统的门户网站，添加新闻和商业信息类RSS种子，以帮助用户对网站进行个性化。该公司希望，随着时间的推移，他们可据员工的岗位和其经常访问的网站，为之推荐所需的种子。
但是，如果这些工具被视为额外工作的话，舒尔勒怎么才能让所有人参与进来，都使用这些工具呢？
思路之一，是以相对宽松的视角看待今天人们做事的方法，进而提供能助其实现此过程的工具。舒尔勒举了一个例子，宝洁的一名主管，每当其出差去会晤某个区域经理时，都会将所获取的信息做到PowerPoint文件中，然后再将这些文件通过电子邮件发给其他人。与此不同，IT部门在微软SharePoint中建 立了一个页面，主管可在此张贴其演示文档，这些文档会被存成远比电子信箱更为高效的数据格式。
CIO帕瑟里尼(Passerini)对于如何评估Web 2.0工具对于宝洁的重要性所持的战略一向是，“先让我们试试再说，”让IT团队先拿这些新技术试验一下，并且每个Web 2.0产品区域由不同的IT经理管理，舒尔勒介绍道。而IT团队亦将此视为改变自身地位的一个良机，因为在宝洁，地位举足轻重的是品牌经理而非技术专家。“IT部门，特别是在一家生产肥皂的公司，只是后台支持的角色，”舒尔勒不无调侃地说道。他接着表示，“现在，我们大显身手的时机到了。”
