中国千亿企业 中国企业的千亿之路(一)



  中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门,要么面临关键一跃。就过去而言,它们都堪称胜者;面对未来,它们却又在不同的层面上遭遇了迷茫。在“企业增长驱动模型”下,我们得以管窥中国一流企业寻求突破的关键方向。

  文·白立新

  一位知名企业家说过,改革开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动,在未来的10~20年,中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在给经济带来震荡的同时,也为我们提供了一个极佳的视角和机会,审视中国千亿企业的过去、现在与未来。

  万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门,要么已经站在门口,面临关键一跃。就过去而言,它们都堪称胜者;面对未来,它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。这些成功或迷茫,在中国一流企业为自己寻找未来的途中,有着极大的共性。在这里,我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。

  企业增长驱动模型

  做企业,无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标;再将这两方面的内容在战略和运营两个层面(纵坐标)进行细化,就能得到一个简单的方阵—这是一个由四种力量推动的企业“战车”,位居四个坐标系中的企业增长要素分别是:

  ◆ 商业洞察力—它是商业模式的核心,是企业制定战略的缘由;

  ◆ 企业领导力—它是干部队伍的核心能力,是企业发展及转型过程中的牵动力量;

  ◆ 客户驱动力—以客户为本,由客户驱动企业高效运营的良性机制;

  ◆ 员工凝聚力—企业文化的核心,体现员工的“新时期主人翁精神”。

  如果将这一模型稍作细化,就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度,审视成为一流领袖企业的基本特征(表1)。

  有了这一分析框架,我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈,并展望其未来的着力点。

  万科:战略修炼

  从这个方阵上可以看到,万科突破自己的机会在于战略层面,也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下,万科需要弥补其他三个层面的短板。

  ◆ 企业领导力:在成为地产行业领头羊以前,万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍,万科的企业治理结构即便不算中国最好的,至少也是最好的企业之一。在此基础上,万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然,万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战,积极向惠普学习,向美国的行业领袖帕尔迪学习(详见P60《万科: 战略险途》)。

  ◆ 员工凝聚力:万科的一位高管曾说过,王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话,就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生,就要全力以赴,既是为企业,也是为了发展自己。

  ◆ 客户驱动力:万科之所以声名鹊起,其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大,企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部;对于牛市时期的万科而言,快速扩张才是硬道理。然而,当经济放缓时,万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。

  万科的机会:如何创新和坚守战略

  行业领袖应该有领袖的样子。令人欣慰的是,万科正在房地产行业努力探索,奠定未来领袖地位的基础。当土地的价值基本由市场决定,开发商不再依赖低价拿地而获利之后,房子将成为房地产行业真正的核心。姜汝祥博士说得很清楚,住宅产业化是万科的下一个核心竞争力。

  为了对照万科住宅产业化战略的意义,我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合,或许是出于野心,Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕,将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样,Nano也号称“人民车”,面向普罗大众的海量市场,在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。

  不同的是,福特几乎从铁矿石开始一直到整车出厂,都实行集中生产;而Nano最具创意的是,在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后,可以将汽车零部件运送到各地的分销中心,在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性,分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是,这种大批量定制的生产模式,既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性,又能够带来客户定制的灵活性。这样,Nano不同于T型车的“你可以要任何颜色,我只有黑色”,而是为客户提供个性化的选择。此外,Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则,从一开始就基于产业协同,建立了一个良性的企业生态环境。

  尽管中国并不缺乏某些市场的领导者,比如我们有全世界最大的打火机生产企业和五金电器生产企业,然而,中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累,中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了,万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。重构价值链之后,万科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”,让“安得广厦千万间,大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。

  无论是“人民车”还是“人民房”,看似简单,实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。为了实现这一战略,万科需要在方阵的其他三个象限—领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。

 中国千亿企业 中国企业的千亿之路(一)

  海尔:领导力传承

  迄今,我们看到的海尔仍系于张瑞敏和杨绵绵两人。然而,沉默的海尔下一步如何布局,却始终难以窥见。仍从这四个象限来解读海尔:

  ◆ 商业洞察力:在海尔成立至今的30年间,家电产业经历了两个“大势”。一个是全球产业大转移,海尔作为中国制造业的代表,从一开始就把握了这一趋势,其业绩有目共睹;另一个则是电子产品从模拟技术向数字技术的大转移,海尔也算是把握住了,海尔的电视、电脑、电话等相关技术在国内一直处于领先水平。因此,在商业洞察力方面,海尔并不弱于国际上的同行。关键的问题是,家电行业的下一个“大势”是什么?何时、以何种方式重塑这个行业?

  ◆ 客户驱动力:海尔从“质量取胜”、“服务制胜”到“速度完胜”,始终没有停止运营模式方面的探索。张瑞敏说的“世界就是我们的研发部,世界就是我们的一切”,这不是一句大话。张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你,《维基经济学》启发了海尔的转型思维。海尔的干部如果不理解“维基”思维,是不可思议的。在我看来,这是海尔极具价值的探索。虽然现在我们还没有看到海尔在运营模式上的重大变化,但是一旦海尔像电脑行业的戴尔那样,成功地找到基于互联网的运营模式,其他的竞争对手看明白就需要半年,要追上则是一年以后的事了。

  ◆ 员工凝聚力:除了华为的基本法,海尔的文化也是我们这个时代的一个范本。在蒙牛,我看到它们基于海尔OEC所制定的文化纲领及准则,而每年到蒙牛各地公司参观的就有50万人,可见受海尔文化影响的企业不计其数。当然,写在纸面上的与落在行动中的总是有差异的;外界对海尔的加班文化,以及海尔对待供应商的方式都有着微词,但我认为,从根本上决定海尔下一个千亿发展宏图的并不是这些因素。

  海尔的难题:注入未来领导力

  

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