爱华网海尔的未来取决于领导力的传承—一个既有张瑞敏的风范和洞察力，又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队(详见P66《海尔： 张瑞敏独钓寒江雪》)。也许，海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备，与其妄加评论，不如看看三星的经验。
从李秉算起，到李健熙和尹钟龙，再到李润雨(Lee Yoon-Woo)，三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。
李秉让三星具备了一个世界级企业的雏形，更为重要的是为三星未来的成功植入了“长寿基因”。李健熙是李秉最小的儿子，却在1969年获得了三星大权，这也是其父对他长达20年磨炼的初衷所在—李健熙被公认最具决断力，行为办事的风范酷似其父；李健熙带领三星转型的故事毋庸赘述。在这期间，李健熙仍最重视人才的培养，创建“三星人力开发院”培养主导三星未来的人才；而继任者尹钟龙从上任伊始的惴惴不安，到寻找三星新的变革点，放弃所有的低端产品，在2003年取得三星有史以来的最好业绩。2008年，李润雨接班，随即展开“二次创业”，宣布“以商用战略产品实现向世界顶级IT企业的飞跃”。李润雨接过的重任是，在商用领域再现三星在消费领域的辉煌。
联想：新文化塑造
从早年创业成功的混血文化，到并购之后在老联想、IBM和戴尔三种文化中的苦苦挣扎，文化上处于迷航状态的联想收获了巨额亏损的苦果。只有解决了企业需要什么样的文化问题，柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的九字箴言才能派上用场。
◆ 商业洞察力：联想在业务策略上是交过学费的。2000年，联想确定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展方向，从2000至2003年则是“跃进、撤退、反思”的三年。有了三年的修炼，才有了2004年蛇吞象的壮举；2004～2009年，联想在国际化的大背景下再一次完成了“跃进、撤退、反思”的学习过程。有理由相信，经历过两次重大磨难的联想，具有比原来深远得多的商业洞察力。
◆ 客户驱动力：不到十年的时间里，电脑从高科技变成了同质化的“萝卜白菜”，因而电脑企业只能依靠高效率的运营保持高速发展。联想以客户为导向的运营体系以及“拧毛巾”的能力是一流的。IBM的PC业务即便按照24%的毛利率运营，仍然难以盈利，与此同时，联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。
◆ 企业领导力：联想的领导团队远非完美，但杨元庆、陈绍鹏、刘军是继任正非之后，少有的几位“来自中国却在世界版图前排兵布阵”的企业领导者。在第一次“跃进、撤退、反思”中，联想的领导团队学会了独立思考，能够客观地审视联想的战略布局，最终成功打造了自成一体的双模式。
联想的难题：走出文化迷航
在业务本质上，复杂的系统业务关注客户的全程体验和客户价值最大化，衡量其商业模式有效性的关键指标是毛利率的高低；海量产品则主要靠成本和效率取胜，关注的是如何不断提高周转率。联想是典型的效率型文化，而IBM的电脑业务则是高毛利的低效率文化。联想并购IBM的PC业务之后，保留了IBM的PC文化。在业务高速成长的情况下，改变其文化是完全没有机会的；而今天的金融危机则刚好为联想提供了一个契机，根据新的环境，塑造新联想的新文化(详见P69《联想：文化迷航知返》)。
索尼的出井伸之上任后不久，专程拜访郭士纳。面对出井伸之的问题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”被郭士纳言中了，出井伸之太爱索尼了，以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”，没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”。
此前，柳传志和杨元庆面对IBM的PC文化也是礼让三先。但现在，他们面临着与郭士纳一样“不把IBM放在眼里”的机遇。将原来面向复杂系统的企业文化转化为面向海量产品的文化，难度高，风险大，然而除此之外联想别无选择。
华为：运营变革
◆ 商业洞察力：20世纪90年代被称为“电信的十年”，电信产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型；新世纪的前10年则是新兴市场电信业务爆炸性增长的黄金时期。持续20年的牛市是所有企业家的梦想，但只有极少数的人有此福报，能抓住这一机遇的则更少。华为最值得称颂的是定力，对黄金市场的持续专注让华为有机会修成正果。
◆ 企业领导力：任正非对“冬天”的先知先觉、对客户的感知、对研发的执著、对人性的洞察，让你不得不相信这是上天的偏爱。华为的挑战在于，创始人的个人天赋是否能转化为组织能力。
◆ 员工凝聚力：《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病，但不得不承认，这是华为的制胜法宝之一。华为首先通过狼性文化取得市场发言权，然后，再适当修正其狼性文化，以便营造一个与同行和谐共生的可持续发展的环境。
华为的难题：增强客户驱动力
任正非提出“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”，再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功，可也是最容易被遗忘的“常识”(详见P75《华为：运营向一线突围》)。从宝洁公司那里，华为能够得到启示。
2000年，雷富礼成为宝洁CEO时，公司已经偏离客户越来越远，库存越来越多，股价越来越低。雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场信心。考虑到大型变革的风险和艰巨性，他专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克说：“尽管陷入危机，宝洁仍然不失为一家伟大的公司，你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你应该用客户的视角，重建公司的文化。”
雷富礼明白了，问题虽在城中，答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口，唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是雷富礼根据德鲁克的建议，确定了“消费者就是老板”的指导原则并亲自担当传道者。在员工大会上，他不厌其烦地阐述公司的业务理念：宝洁的产品每天30亿次与世界各地的消费者接触，公司必须在两个“关键时刻”打动消费者：一个是消费者购买产品的时候，一个是消费者使用产品的时候。消费者应该始终处于宝洁所有活动的中心。
自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后，宝洁的销售额增长了一倍，达760亿美元，10亿美元级的产品从10种增加到24种；截至金融危机爆发前，宝洁跻身全球最有价值的15大公司之列。
未来的谜题
上帝把预测未来的权力留给了自己，作为凡夫，我们只能做事后诸葛亮；当然，能做事后诸葛亮也不错，问题是，受到“成者为王、败者为寇”思想的禁锢，我们有时连“做事后诸葛亮”也不及格。一旦企业成功就一片赞歌；一旦陷入困境则是一阵棒喝。我们对中国一流企业的分析，自然也难脱此局限。
为了不冒犯上帝和诸葛亮，我们不去预测未来，只是略作“展望”；同时，为安全起见，我们采取“前途是光明的、道路是曲折的”这样进退自如的法门。
万科，过去的成功至少有一半应该归功于房地产市场持续十年的刚性需求；此次金融危机将成为万科的“成年礼”。希望万科能够在产业化战略上，取得印度塔塔“人民车”那样的突破性创新，否则，它不过是一家做大了的公司而已。
海尔，从街道小厂到千亿规模，成为经济转型时期中国企业的范本；站在金融危机之后的新的起跑线上，海尔在业务战略与领导力方面都有突破的机会；如果能够把握住其中的任何一个，都足以使海尔的市场地位再上一层楼。
联想，经历过多元化战略的迷失以及国际化扩张的磨难后，愈战愈勇。当然，联想的战略需要更犀利，运营需要更协调，但是，不为大家所关注却极为重要的是，联想将如何改变来自IBM PC的“贵族”文化。
华为，年轻气盛，势不可挡。但是，在创始人退休之后、在创业激情逐渐减弱、大企业病日渐增强之后、在通信设备像电脑一样成为“大路货”之后，华为能够从容应对吗？
无论如何，如果要推举一家企业作为中国企业国际化的样板，我投联想的票。不为别的，只为其曾经受过的那些“洋罪”。联想所付出的每一滴血和汗，都应该成为我们国际化征程的一份资粮。
