爱华网招商银行在信用卡市场的成功，在于它最懂得收放之道－不在所有体验接触点上平均分配资源；而竞争对手要想超越招商银行，应该集中资源，在它最弱但也是最致命的接触点做得更好。
文·李翊玮
在过去的两三年，信用卡市场正值高速增长期。但随着市场竞争加剧，价格竞争白热化、产品同质化越来越严重、发卡及客户维护成本也变得越来越高；信用卡公司要保持竞争优势，独特而完善的客户体验是必需的，只有在可以形成真正的品牌优势和差异化的前提下，信用卡品牌的价值才能有效建立起来。
2008年与2009年，G-CEM(Global Customer Experience Management Organization)对中国主要发卡银行的多渠道客户体验进行了两次调查，涵盖了15家主要发卡银行，包括中信实业银行、招商银行、中国银行、兴业银行、深圳发展银行、民生银行、中国建设银行、光大银行、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国农业银行、交通银行、广发银行、平安银行。
此次调查贯穿了整个信用卡客户生命周期的5个阶段，从开卡到用卡、积分兑换、还款，再到服务；调查中，影响客户体验的不同渠道，包括面对面、电话、手机短信、在线、DM、传真、联名伙伴或合作商户、媒体、营销策略和活动、内部政策等均有涉及。
调查在2008年和2009年分别进行。其中，2008年得到2 555份数据反馈，2009年得到 2 012份数据反馈。无论是从反馈者的城市分布，还是年龄、性别、教育程度、月收入、信用额度或是每月消费额来看，这两年所取得的数据来源都非常类似。虽然这些数据量并不足以全面说明各家银行实际表现与排名，但可以用作它们之间的相互对照或比较。
调查的主要结论是，在15家主要发卡银行中，招商银行还是在领跑，不过各个银行之间的差距正在逐渐缩小。
通过分析不同客户的情感曲线，我们可以发现，招商银行的成功在于它最懂得收放之道—不在所有体验接触点上平均分配资源；而竞争对手要想超越招商银行，应该集中资源，在它最弱但也是最致命的接触点做得更好。而要做到这一点，我们需要利用以目标为导向的全面客户体验(TCE)模型，在最短的时期内，以最小的资源，创造、交付与度量多渠道、多接触点、持续与差异化的客户体验。
招行依然领跑，其他银行差距缩小
调查显示，各银行2009年信用卡客户的体验评分比2008年均有较大的进步，其中进步幅度最大的环节分别是促销礼品的吸引性、审批速度、商家提供的优惠、支持多币种，以及海外使用、网上支付的便利性、电话支付的便利性、积分礼品兑换方式以及分期付款的安排。
图1是一个满意度—体验区别度的象限图，在上面可以看到15家主要发卡银行的分布。其中，平安银行是在2009年才上榜的。从图中可以看到，招商银行无论是在体验区别度还是满意度方面，比其他竞争对手的得分都明显高一些。两年中，招商银行在满意度和体验区别度两方面排名都最靠前；其他银行在2008年的分布比较分散，但在2009年越来越贴近了。对照2009与2008两年的表现，它们与招商银行的距离并没有拉近，但互相之间的差异化程度却愈来愈低。
除了总体满意度与体验区别度之外，招商银行在继续使用和客户推荐方面也排名第一。其他银行的排名情况分别是：在总体满意度方面，排名前三位的分别是光大银行、上海银行和浦发银行；在体验区别程度方面，排名前三位的分别是民生银行、交通银行和兴业银行；在继续使用方面，排名前三位的分别是光大银行、广发银行和上海银行；在客户推荐方面，排名前三位的分别是光大银行、兴业银行和浦发银行。
对比2008年与2009年各银行的变化情况可以发现：在总体满意度方面，进步幅度最大的是深圳发展银行，其次是农业银行和工商银行；在体验区别度方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是建设银行和交通银行；在继续使用方面，进步幅度最大的是工商银行，其次是农业银行和广发银行；在客户推荐方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是工商银行和中信实业银行。
招行的经验：收放之道
对于招行信用卡的成功，我们可以利用情感曲线(Emotion Curve)这一客户体验管理工具进行分析。情感曲线通过连接客户在每个接触点或子流程的情感感受，反映在整个客户生命周期(涵盖购买前、中、后不同阶段的所有体验接触点)或在单个体验接触点(如门店、呼叫中心、网站等)，客户对特定企业或品牌的感知体验。
图2是2009年招商银行、建设银行、工商银行、浦发银行和交通银行这5家主要发卡银行的情感曲线。之所以选择这5家银行，是因为在调查时得到的关于它们的反馈数据是最多的。这些情感曲线涵盖了信用卡客户的整个客户生命周期，包括从品牌及企业形象(T1～T2体验接触点)，到申请和激活(T3～T10)、用卡(T11～T18)、市场优惠(T19～T23)、积分兑换(T24～T28)、还款(T29～T32)，最后到服务(T33～T39)等7个环节，覆盖了大部分客户体验的主要接触点。根据客户在不同接触点上的体验评分，得到了各银行不同的情感曲线。
从这些情感曲线上可以看到以下规律：在用卡与还款两个体验环节，各银行所得到的体验评分都是最高的，而在市场优惠和积分兑换两个体验环节，各银行所得到的体验评分是最低的。
对比2008年与2009年的调查结果我们发现，两年中，招商银行大部分方面表现得比其他竞争对手都好，但也有几个方面表现得比其他竞争对手要差，甚至有的环节比所有的竞争对手都差。例如，在图2中可以清楚看到，招商银行在积分和礼品之间的转换价值(T27)上的表现是最差的；此外，在与积分有关的方面，如积分查询方式、积分兑换方式、积分兑换礼品的种类、积分礼品的递送安排以及促销礼品的吸引力方面，招商银行均略逊于竞争对手。
事实上，我们在调查中也听到了大量对招行积分兑换环节的抱怨之声，用户对招商银行信用卡“最不喜欢”的接触点大都集中于此。招行的积分政策比较“吝啬”，相比其他银行的1元1分，招行20元积1分无疑成为客户最痛的“痛点”。而其他一些关于积分兑换的体验，如“礼品的价值不高，不实用”，“积分太慢”等也成为大量客户不满的主要原因。
从以上情况可以看出，招商银行在资源投放方面的原则是收益最大化。在一些对客户最重要的体验接触点上，它投放的资源较多，表现得最好，比如说还款方式。调查显示，虽然大量客户表示招行信用卡的积分没有多大用处，但是仍满意招行在还款设置中的人性化，比如“可以还款的网点非常多”，“每月的还款提醒也十分周到”。
招行另一大优势是在国内使用中的便利性(T11)。调查显示，招行最早在国内提供了“24小时失卡万全保障”，并且有良好的网银服务和最容易接通的800电话银行服务，无论客户想要查询或申请，都能得到快且好的专业服务。相对于其他网银做得不太理想的银行，招行的这些服务在使用者的心中树立了美好的体验感受。
但是，在对客户不十分重要的地方，比如与积分有关的体验接触点、促销礼品的吸引性等方面，招行投放的资源最少。
总体而言，招商银行在所有体验接触点上并不是平均地分配资源，它最懂得收放之道—将客户的PPG(Pleasure-Pain Gap，喜痛差距)，也就是喜悦的峰和痛苦的峰之间的差距最大化—这样它就可以最有效地分配有限的资源，最终形成的结果就是总体评分最高。
传统的客户满意度调查告诉我们，一般来说，应该基于不同的行业标准，在每一个细节的所有方面去满足客户。但从招商银行成功的实际例子来看，结论似乎应该改变一下：我们并不需要在所有方面都做得好，而是应该在对客户重要的或是一些其他的重要方面做得非常好；同时，允许在一些地方比竞争对手做得稍差一些，甚至是低于所谓的“行业标准”。只有这样才可以有效地利用资源，最大化价值去跑赢竞争对手。
