爱华网——2009中国CFO年会特别报道
编者按：2009年7月10日，《首席财务官》杂志社成功地在北京华彬庄园国际会议中心举办了主题为“经济低迷中的财资策略”的2009中国CFO年会。百余名国内大型企业的CFO和众多财务和资本领域的顶级专家共聚一堂，力图廓清经济低迷时期的财资迷雾，为本土CFO们带领企业快速复苏寻找全新的路径。本刊编辑部特此辑录了重要嘉宾的发言精华，以飨众多未能亲赴会场交流的本土CFO们。
文/ 本刊编辑部
摄影/ 杨彦楠
富勤国际董事长洪瑛：
金融危机带来的机遇
通过这场危机，企业应重新审视业务组合并剥离边缘业务。放弃那些与其他竞争对手相类似的业务，转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的产品以及最突出的能力。对那些通过自身能力创造竞争优势的产品及服务加大投资，这些自身能力包括：技术、成本优势、设计和制造以及更有效地获得客户并服务于客户的能力。同时，对于企业调整竞争地位而言，这次金融危机将是一次很好的机遇。企业要了解整个行业的情况，了解行业内竞争对手的现状以及企业自身所处的位置。在此基础上，企业再对危机中行业结构将会发生怎样的调整进行分析预测，及时调整战略，不断提高其行业竞争力。
吉利集团CFO尹大庆：
海外并购中的CFO角色与价值
金融危机影响了大批企业生存和发展的同时，也使得有些企业得到了锻炼和发展。
从吉利集团的发展来看，在过去的一年中，吉利没有增加银行信贷，没有在资本市场拿钱，但是利润增加了1.91倍，产品进行了更新换代，所有老产品都在陆续被淘汰，新产品开始陆续当家。销售量比去年也有两位数的增长。我认为这也是我们中国民族自主汽车品牌的一个骄傲。
总体来看，现在的金融危机很可能是西方有“危”、中国有“机”。
在这样的形势下进行海外并购，CFO首先要做一个知彼的“探究者”。
CFO要在财务顾问、法律顾问、并购顾问的配合下，在尽职调查中去发现并购对象的真实信息，并加以分析。总体上包括九大方面的问题：资产及其结构变化；现金流量；收入、成本、毛利；息税摊销前利润；产品销量及盈亏平衡点；大宗商品价格风险；汇率风险；法律风险；文化差异及管理风险。比如，我们做DSI收购时分析了很多因素，也发现很多问题，同时也压低了收购价格，可以说一收到手就开始赚钱。
第二，CFO要做资本的设计师。资本设计是CFO的本职工作。精巧的资本设计是成功并购的一半，但它是通过来自多方面的信息和诉求的积累、组合以及分析而形成的。其要点主要可以用九个字来概括：“资本链、投资线、现金池。”
一个CFO要去并购一家公司，如果在资本上没有设计好就去买，会遇到很多问题。当然我们要通过收集来自多方面的信息和诉求，积累并组合它，最后进行分析，之后才能形成这样一种设计。而融资线路的设计有很多关键点，包括融资主体、融资路径、融资对象、财务杠杆的设定等等。
而现金池则是指企业有没有足够的现金去调剂。比如，我们早在2007年全球资产还被高估的时候，就开始筹划将一些非主业的资产变现。在2008年上半年，我们变现了11亿元现金，成功地抵御住了信贷紧缩和金融危机的双重压力。
正是因为很好地解决了这三个要素的问题，吉利去年没有找银行多贷一块钱，也没有找资本市场去融资，但还是取得了最好的业绩。
第三，做项目的建议人。CFO要充分发挥参与项目时的强大建议权，主要有八个方面可以提出建议：资本结构、新业务或新技术的注入、成本控制措施、市场拓展方法、内部控制及风险防范、改善预算、绩效考核方法、其他综合管理意见。
第四，要做多赢的谈判手。并购谈判被认为是最折磨人的“马拉松”比赛，但CFO要从中寻找乐趣。如果总是想已方赢而别人输，就不会有一个圆满的结局，当然也就没有快乐了。所以，并购应该是多赢的。“多赢”是要设计的，是一种艺术，它应该是：首先能满足出售人或托管人的基本要求；照顾上下游的利益，让技术和业务持续开展；适度考虑政府的要求，如就业和财政贡献；给予管理层动作空间；将业务引入新兴市场。
第五，做秋后的“收获者”。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，由于CFO在并购活动中的始终参与和支持，并购后的项目才能走出一条理想的道路，而不是老路或回头路，从而得到意外的收获。
中信建投投行部执行总经理刘乃生：
创业板登场与IPO重启中的战略性机遇
毋庸置疑，IPO重启是资本市场恢复资本功能的催化剂。
IPO重启的第一背景是新股发行制度的改革，IPO重启后的新股发行将适用更为市场化的新的发行制度。IPO重启恢复了股票市场的融资功能，对于在全球金融危机下我国2009年GDP要保8%的增长目标有着重要的意义。而从二级市场走势来看，IPO重启是在大盘出现大幅反弹，市场成交量持续保持在高位，运行态势较为稳健的情况下推出的。
每一次IPO的重启都带来新一轮资本市场的机会。这绝对不是简单的IPO重启，它是一个市场全面复苏的信号。在IPO重启之后我们有什么机遇？首先是企业整体上市，大型国有企业集团有几类资本形式：一个是单一板块或单一环节上市的；第二，集团很大但没有上市公司；第三，旗下上市公司众多，而且存在多地上市的情况。IPO重启后可以有几方面的考虑：一个是没有上市的公司，可以在中小板、主板或创业板上市；第二种情况是，有上市公司的可以通过资产注入等方式使企业逐步实现整体上市，或者分板块上市。
IPO整体上市的方式有三种。第一是向上市公司装资产，上市公司可以通过发行股份的方式购买股东的资产，等于把股东优质的资产注入进去实现整体板块的上市；第二种方法是定向增发，定向增发的同时还可能定向增发募集资金；第三种模式是集团IPO的同时，也就是大吃小，通过集团IPO把下面的小企业也实现上市。
第二，想说一下创业板。创业板服务于创新型和成长型的企业。我理解的创新就是事物本身所隐性存在的一些规律和关联，我们通过努力把它显性化。资本市场要的是有价值的创新，大致要看几个方面：新经济、新服务、新农村、新能源、新材料和新商用模式。
创业板推出后带来的全新机遇。大企业集团的CFO可以考虑通过创业板上市，最快的进入到直接融资的环节。而且CFO们肩负着企业资金的运筹，创业板也是一个很好的投资渠道。此外，CFO也可以考虑不寻求控制企业，但通过参股强化纽带关系，而且可以做到随时变现。当然你要投资创业板有两种，一个是直接投资中小企业，另外是投资一些基金。
最后跟大家说一下如何在新股发行体制改革中挖掘价值投资。这次制度改革的根本原因是供求关系。供求关系的失衡造成了A股一级市场投资回报率长期畸高。这次发行体制改革的核心内容包括两个方面：一、价格形成机制的市场化，要求真实报价，而且一直到最后的申购都要有逻辑性，不能高报低买；二、由于过去内部发行的市盈率一直居高不下，所以行政一定要干预，新股发行上市的时候往往要做特别的风险提示。
总体而言，IPO制度的这轮改革使得网上对机构投资者的吸引力大幅下降，资金规模的优势也下降了。影响最大的是各类理财产品，而表面看来中小投资者好像是受益人，但是由于数量太多，受益也并不明显。这样一来，可能使得企业的投资重心由一级市场逐步转向二级市场。
华夏银行公司金融部副总经理孙红兵：
应对时艰的供应链金融创新之道
供应链是围绕核心企业资金流、信息流、物流的整合，连成了一个功能整体链接模式，每一个节点都代表一个实体以及供需两个方面，彼此之间形成了贸易合作伙伴关系。供应链金融是提供灵活运用金融产品和服务的一种投资模式，银行依照企业上下游的供应链关系，通过与企业的横向合作、与围绕供应链之间的自偿性的贸易，以保理、票据为手段，或与实际关联方作为依托提供融资服务。
供应链金融具备以下特点：
第一，通过动产质押、厂商银联动，将中小企业在产业链上下游上进行有机结合。通过中小企业对上下游客户融资方案的解决，带动了财务结构和资金运转效率的改善。有效的供应链管理应建立在信息共享的基础上，信息共享是供应链金融成功的关键，一家银行在进行供应链金融业务的时候一般有一个专门的供应链金融系统平台，这套系统跟银行平台相连接。这样能把供应链上的各企业、银行等单位有效的联结在一起，实现信息的紧密共享，有的公司跟EDI系统相结合，降低了整个链条的成本。
第二，交易的连续性，供应链金融要进行全过程分析，包括供货商、供销上等等方面的融资融券需求，推动整个产业链有序进行，并根据其特点设计产品。
第三，过程的封闭性，以封闭控制客户所有的物流和资源的共享，改变目前风险管理本质的缺陷。目前为止，作为银行来讲单一的风险识别存在一定的滞后性。同时我们看到一些大型企业自身也在做供应链的管理，虽然它的名字不叫供应链金融，其实背后也是按照这个逻辑来操作的。
第四，产品的灵活性，具体包括货权质押、国外代付、保理等等，这些产品与非融资性产品组合，在不同的阶段可以享受银行各方面的服务，银行的融资服务也从单个方面向供应链全领域转变，服务于上游供应商等等各个方面。
银行根据稳定可监管的原则将其与银行的资金流信息整合，银行向企业提供融资结算一体化的方式进行嵌入式的营销。所谓嵌入式的营销就是，原来银行的产品是菜单式的，你需要什么我给你，但现在是嵌入式的，就是把银行的产品嵌入到企业各个环节，到今天为止实际上已进入第三阶段，银行的每一个融资产品都是银行和企业共同设计的。
供应链金融涉足的领域主要包括钢铁、石油、电力、机械等。整个融资供应链分为七个融资链，系统的涵盖了国内、国际多项融资业务。在国内融资业务一个是帮助企业在没有现实货物的情况下实现未来货权融资，帮助企业盘活库存，实现货权质押和货物质押。在国际金融方面帮助企业利用国际金融市场资金低成本的海外代付融资链，帮助企业提高自身的使用效率，便利境外采购的票据融资链等等，这七个跟供应链金融的特点就能够联动起来。拓宽的企业融资渠道有效满足了企业的融资需求。
对上游来讲主要采取应收率的产品融资，主要包括有居所权的保理、无居所权的保理。如果说对下游企业没有现实货物的话，采用的是存单或者仓单的质押，核定存货的抵押。
整个供应链上的企业通过N+1+N的模式实现对接。近期根据市场的需要我们已经开发了各类产品，比如说订单融资，再一个是发票融资。应该说供应链金融既扩大了银行的业务和服务范围，同时更扩展了企业的融资渠道，联通上下、供应未来，使企业越做越强，最终实现银行、企业多方共赢。
凯雷投资亚洲成长基金董事总经理赵宁：
低估值背景下的投融资攻略
自从金融危机之后PE投资更加偏于理性了，在项目选择的时候更偏向于抗周期性和有一定概念的行业，包括健康医疗行业；教育行业；中低端消费品行业、环保，节能等新能源行业；价值被低估的资源类行业；受惠于基础建设投资的行业；规模已经比较大而且抗风险能力比较强的行业等。而一些行业则融资比较困难，包括一般低附加值制造和加工业；重资产行业；周期性强的企业；出口导向型没有自主品牌的企业；传统并竞争激烈的电信、媒体、科技等行业。
最近海外IPO市场已呈回暖迹象，成功上市的企业多为资源类型企业、快速成长的消费类企业或者资本超过5000万美元净利润的企业。比如，瑞金矿业、银基集团（五粮液最大的经销商之一）、忠旺控股、霸王国际、上海精细化工、中国金属再生资源(控股)等。但总体来说，由于二级市场估值下降，拟上市公司需有至少3000万美元~4000万美元的净利润或者有特殊概念，否则还是比较难以在海外上市。
近期，有两个“另类”的公司上市案例值得关注：珠海民企──兴业太阳能和空调制造商──志高集团。这两家公司共同的特点是都已经准备上市很长一段时间，并且在市场低迷时仍然选择逆势上市，即使一开始只能以很低的估值募集到较少的资金。这些公司的战略是在今后报出好的业绩后再提升股价。这一战略适合于那些公司所处的行业较热门，或者那些不太需要募集很多新的资金用于公司扩张，但由于公司声誉或其他原因（如留住员工等）而想要上市的企业。
还有一个选择是在OTCBB（即美国场外柜台交易系统）或其他较小的交易市场上市。作为私募基金，我们通常不鼓励通过这种方式上市融资。因为通常通过这种渠道募集资金额非常有限，而且股票的流动性很差。虽然也有一些成功的转板案例，但总体来说成功率较低。在公司未成熟前上市，会因为需要符合对上市公司治理合规等要求而承担大量额外的费用（“萨班斯法案”404条、四大审计、法律费用、公关及投资者关系等关联费用）而严重影响公司的盈利性。
目前，一个很重要的趋势是越来越多的私募基金开始寻求国内A股上市退出和募集人民币基金。这是由于：国内A股市场通常比海外市场有更高的估值；商务部等六部委颁布的《关于外国投资者并购境内企业的规定》(即“10号令”)，使得以红筹方式到境外上市的中国公司越来越少；来自境内人民币基金的竞争压力；公司的创始人希望公司在国内上市，公司的中小股民可同时成为公司产品的消费者，在国内的消费者中增加公司的品牌和产品知名度；中国证监会对IPO发行的改革和监管的放松；多层次资本市场的建立和创业板等发展中国资本市场的新举措的推出。
事实上，很多已经被私募基金投资同时拥有海外结构的优质国内企业正在通过组建合资的结构进行红筹落地，寻求在A股市场进行上市。而越来越多优秀的中国公司会选择在A股上市，随着A股上市公司质量的提高，中国A股市场将来会逐渐成为全球一个重要的资本市场。
接下来讨论一下我们在投资过程中所看到的国内公司财务系统和预测系统方面的普遍问题。大致归纳起来有如下几个问题：公司的财务预测和预算过于简单；对销售和成本预估太过于乐观；很多规模比较大的公司还没有建立起系统化的预算和财务预测；营业目标和预算还是老板拍脑袋；税金交纳不足，不局限于增值税，营业税和所得税，还有社保基金的缴纳，租金税（一般个体业主会让租户承担）等；对新劳动法的影响判断不足，如加班费，社保费用的支出，这方面连锁经营餐饮企业可能存在得多一些。
当然，更值得警惕的是纯粹的假账问题。有不少公司为了上市或者圈钱来做假账，一般通过以下渠道来操作：
一、应收账款。为了抬高当年利润，上市公司可以与关联企业或关系企业进行赊账交易，操纵利润。当我们看到上市公司的资产负债表上出现大量“应收账款”，损益表上出现巨额利润增加，但现金流量表却没有出现大量现金净流入时，就应该开始警觉。更严重的违规操作则是虚构应收账款，伪造根本不存在的销售记录。
二、坏账准备金。少计与应收账款相关的坏账准备金以增加利润，提高股价。
三、固定资产投资。上市公司可以故意夸大固定资产投资的成本，借机转移资金，使股东蒙受损失；也可以故意低估固定资产投资的成本，或者在财务报表中故意延长固定资产投资周期，减少每一年的成本或折旧费用，借此抬高公司净利润。
四、直接做假账。比如说有些通过增加应收账款增加营业额，然后有些固定资产投资可能资金就流出了，还有一些干脆在账上包括银行的存款单都是假的，这些情况在某一些地区是很普遍的，包括很多上市公司都被暴露出来是假账，作为PE投资公司对这方面也是非常小心的。
在这种情况下，对赌协议就是一个没有办法的办法。不过我建议最好在对赌协议中设置一个上限和下限，以防止出现极端情况（如天灾人祸或其他不确定因素）时对投资双方造成的影响。
美世中国区咨询总监冯元石：
并购上市中的潜在负债
今年中国企业海外并购是非常流行的话题。从美世参与支持的将近1000个并购案例中，我们发现并购过程中除了业务评估、资产评估之外，海外并购的问题很多都集中在负债方面。这是因为国外企业的薪酬结构中固定收入相对占较少比例，经常使用长期激励及福利(见表1)。
表1显示美国两大汽车公司福利计划的赤字远远超过其市值。
美世的研究显示，在2008年底美国标准普尔1500公司的养老金计划赤字总和已经高达4100美元，而与之相比2007年底为盈余600亿美元。按照会计准则的要求，养老金计划日益恶化的资金状况需要反映到企业的资产负债表上，这直接会影响到企业资本开支的决定、贷款契约以及信用评级。
另外美世的研究显示，标准普尔1500公司养老计划的费用总和预计在2009年上升到700亿美元（2008年则约为100亿美元），意味着这些公司的利润（2007年水平）会降低8%。
综上所述，退休福利是欧美企业经常提供的一项员工福利，它对企业的现金流、资产负债以及盈利水平都可能有相当大的影响。甚至有媒体认为，通用汽车倒闭很大的原因是由于被养老福利负担压垮的。
美世帮助了几十家国有企业改制上市，根据我们的经验，改制、上市时，精算师能协助确保股东的权益，所谓精算即对未来的福利给付责任的期望值做现值估算。若公司有支付离退休人员统筹外福利直到其死亡的义务，那么该义务往往是很大的负债（一般国企约为数亿元至数百亿元）。一般国有企业在改制之后可能择机上市。上市公司及初次发行上市公司的财务报表须符合上市地的财务会计准则披露要求。在这种情况下，审计和精算应各司其职：审计师采用精算师的计算结果，在财务报表中披露退休金负债与费用（如中国注册会计师审计准则第1421号的规定—利用专家的工作；采用精算师的评估报告）。上市时，各上市地的证监会会要求以当地的养老金会计准则评估养老金负债与费用，而养老金会计准则对精算评估三类人员负债的方法与假设都有具体且严格的要求。
另外，国际会计准则在处理方面更多的要求相应比较严格，所以对三类人员处理的时候要用相应的方法对负债做计算，反映到财务报表里面。一般我们精算是对企业目前的福利水平和对未来可能增长的福利水平，每一年的福利现金流做一个预算，然后对可能发生的概率，包括存活率、离职率做相应的计算，然后折成目前的负债水平。
通常在评估一个企业福利负债的时候有几项重要的假设。其中一块是福利增长率，比如很多国企会按照当地通货膨胀的水平（比如CPI增长率）每年按一定增长率增加福利，这样下来福利增长率会对最后的结果影响很大。另外一个比较大的假设是折现率，国际会计准则对这块有一个比较硬性的规定。折现率低对企业的负债水平会有反向的影响。
所以选择假设计算的基础是非常重要的。在一些欧洲国家，做控制权转让时，要求企业按照一系列的手段保守性的假设来计算负债，所以这样导致三类人员的负债会有明显的提高。
我们在计算的时候需要参照生命表，人员寿命越长对企业的负担会有很大的提高。中国在建国时平均寿命只有40多岁，现在参照保险公司的新生命表，目前中国的平均寿命，男性接近75～80岁之间，女性会更高一些，而且随着医疗水平的提高，所以人的寿命越来越长，这样对企业的负担其实是越来越高的。
企业在考虑处理这类潜在负债的时候，通常有封闭计划（即某特定日起之后，不再允许有福利计划的新参与人）和开放计划（即福利计划允许达到参加计划条件的新参与人加入计划）两种选择。一般若是提供开放计划，代表在岗员工将来都有可能加入福利计划，因此所有在岗员工也须纳入精算范围。若为开放计划，因为在岗及不在岗人员均应纳入精算范围，公司因而有极大预计负债的窘境。公司宜考虑早日设立企业年金（补充养老）计划覆盖在岗员工，企业年金计划相应的财报表达为现金基础。而让退休计划只单纯覆盖已退休人员，退休计划以封闭计划作为精算评估基础。
携程副总裁丁小亮：
萧条时期的差旅成本控制
从当前来看，所有企业都面临着在差旅方面的成本减少或者放弃差旅计划，从相关的分析报告上可以看出，差旅和应酬支出是公司运营成本中的第二大可控成本（见图1）。
在经济低迷当中，很多管理者或CFO越来越在意差旅方面的事项，但用什么方式节省却千差万别。从相关的统计来看，少于50%的企业有对差旅行为的管理。而近半数的跨国企业使用专业的TMC（Travel Management Company，差旅预定管理公司），私营企业使用TMC比例小于10%，国有企业则几乎不使用TMC。
而在差旅管理过程中如何制定出科学节省的方法，采取非常高效、反映迅速的服务体系、建立清晰的审批流程，这是需要CFO来思考的问题。通常节省包括两个方面，一个是直接成本的控制，通过这个透明的价格体系和网络覆盖体系实际上降低了企业的差旅成本。另外就是企业内部的控制能力和系统的执行能力，整个政策制定的是否合理，以及政策的执行是不是得到保障。实际上，这两个方面恰恰都是专业的TMC能带给企业的价值所在。比如，我们今年年初的时候接手了国内一个比较大的上市公司，原来他们都是自己做，大概有二三十号人做整个集团公司本地和外地人员的差旅管理，我们一共派出的人员可能是他们的一半，但是工作的效率，通过差不多半年的运营，要远远高于他们原来自己组成的一个班子运营的效果。
通常我们衡量一个TMC是否专业化或者本土化大致会从四个维度来考量，第一，他是否对国情非常了解；第二，是否具备处理本土化运营和技术能力；第三，是否有能力每月提供非常完整的差旅费用报告；第四，员工的经验在国内航空、酒店业的影响力如何。由于携程在差旅管理方面积累的综合优势，大体上可以为客户在原有基数上节约25%的差旅成本。
TOP CFO圆桌论坛（上半场）
论坛主题：海外市场并购整合的机遇与挑战
中国铝业CFO陈基华：
我对现在这个时期在中国发生越来越多海外的投资、收购案例，感到非常吃惊，规模越来越大、步伐越来越快，涉及领域也越来越广。究竟是什么原因导致了今天这种现象？真是因为我们钱多引起的吗？
五矿集团CFO沈翎：
像五矿集团最近并购澳大利亚OZ矿业公司这样的大型项目，不是现在通常所说的有钱和抄底的结果。我觉得有几个方面是海外并购潮爆发的深层次原因。
第一，是中国经济发展到一个阶段的自然结果。经过改革开放30年的发展，中国无论是从市场、技术、资源方面都产生了巨大的进步，中国经济在加入WTO之后也融入了全球。因此这类并购从客观上来说是中国企业融入全球经济过程中导致的。
第二，中国企业经过这些年的发展，已经从市场、经营、技术等方面实现了全面提升，相应地管理能力也得到了提升，今天也具备了根据自己的发展战略锁定一些目标企业的能力。这是企业自身的发展需求所导致的。
第三，这一轮金融危机带来的全球性流动性的枯竭，使这些年累积的资产泡沫破灭，定价趋于理性，产生了低成本收购的机会，这个低成本只是相对于泡沫时期的高成本而言的。比如前面讲的这个并购项目，事实上我们已经跟进五年了。
中国铝业CFO陈基华：
第一是不差钱，也就是说我们有实力；第二，现在资产价格相对具有优势；第三，符合公司的战略。我们发展到了今天这个地步，必须融入到全球化里面去。那么我们在看似已经具备优势的时候还缺什么？我们有钱、有战略，还赶上了比较好的时机，还有什么东西我们没有？我们需要哪些更多的准备应对这种机会？
联想集团新兴市场CFO周庆彤：
并购分为两个阶段，一个是并购本身，一个是并购背后的整合。其实更重要的应该是整合能力，价值是要靠整合来实现的。从联想的实践来看，我感觉有几个关键的方面值得总结。
首先是人才。更重要的是并购之后实现整合的人才，要有国际化的语言能力，跨文化、跨地域管理的技能，还要有文化兼容能力；其次是系统的流程。规模比较大的企业基本上流程都是跟着系统走的，如果不能够顺利的整合就会形成非常大的阻力作用；最后就是整合方面细化的问题。现在回想起来我们还应该把一些相关步骤制定得更好一些，这样结果会更理想。
并购中最关键的地方，我觉得还是要有整合方面艰苦的准备，这方面的问题考虑的越充分，最后实现价值的机会就越大。
中国铝业CFO陈基华：
我们关心的是两个看不见的地方，一个是人才，第二个就是整合，包括整合计划和执行的效率，这两个问题恰恰是我们在整个海外市场投资、并购过程中特别要注意的。那么在CFO眼中，具备什么样特色的人才能够满足我们对海外并购中的国际化人才的需求？
中际集团副总裁彭飞：
从我个人并购的经验来说，其实不同行业对人才的需求是不一样的。
中国企业在海外做并购时，比如我们最短缺的资源方面的并购，相对来说比较容易，而在并购软实力为主的行业就大不一样。这种并购所需要的不仅仅是战略规划、交易策略、整合人才、人力、IT以及整合后的市场惯常并购的安排，而更多强调的是对当地文化习俗、企业价值观以及将来市场的管理。目前我们在服务领域的并购毫无例外是失败的，因为以传统的并购方式还不能满足这方面的要求。
联想集团新兴市场CFO周庆彤：
第一点是沟通能力。跨国公司里面你会发现矩阵式管理之下，大部分情况下你让他干事的人基本上不归你管，那么你的沟通能力能不能实现让一个人去干事？不是因为你是他的老板，而是因为你有很强大的沟通能力去说服他、推动他。
第二点，坚持。到国外后就会发现，在国内做很多事情很容易，而到国外就非常难，你可能要花五天的时间去解释，花一天的时间去做，这很容易带来挫折感，如果心智不够坚毅的人在国外是挺难发挥作用的。
第三，你必须对当地有一些了解。
第四，语言，排到第四位。
中国铝业CFO陈基华：
还要看能不能理解公司的战略，把战略意图在跟对方交流过程中实现好，沟通伴随的关键词是说服力和影响力。
我有一个非常关注的问题，对于公司的管理，特别是在海外并购过程中，国内的CFO发挥着什么样的作用？他的角色是怎么体现的？如何发挥他的作用？
比克电池CFO沈潇彤：
关于CFO在并购中的角色，我想用一个词来概括——“组织者”。其实他跑得不是最快的，但是他能够充分利用团队里每个人的特点，像投行的人肯定对交易更了解，审计师行对会计更有优势，技术部门则对两个公司技术匹配度更有发言权，即便是资金，司库也可能比CFO更了解。
我觉得CFO从头到尾都要参与到决策之中，而且具有重要的参与权、决策权。
曾经有过这样的情况，最后证明并购或者全盘收购并不一定是最好的方式。我们2006年时曾经考虑收购一家加拿大公司，主要是为了它的研究成果，最后因为各种原因没有买下来。后来这家公司业绩不断下滑，技术骨干陆续离开了，我们不断去请，几乎把全团队的人都请来了，整个费用加起来还不到收购那家公司的1/10。
中国铝业CFO陈基华：
如果CFO是并购的组织者，你的角色会发挥得淋漓尽致，但往往CFO不是组织者，只是参与者，甚至还不是重要参与者，怎么办？你明明知道这样一个行动对公司会产生重大影响，显然这样会影响到未来的方向，那么你该怎么办？
比克电池CFO沈潇彤：
其实无论是并购还是其他经营方面的决策，通常公司最后决策出来的做法，未必是任何一个同事原来想像的，有些可能跟我们想像的大不一样。我们有两个可以同时做的事情，如果你真的是要浪费钱，我就尽量帮你少浪费钱。第二个就是撤退，显然有些时候撤退是最好的前进。
中国铝业CFO陈基华：
在中铝我可以参与这些重大并购，或者参与程度比较深。但根据中国的管理实践情况来看，CFO在公司里真正能够直接主导分管、组织这样一些并购案例的并不多。那么哪些事情是CFO该做的？哪些工作你得做好？哪些事情你不能做？
五矿集团CFO沈翎：
在重大的并购里面，如果CFO不参与其中这不是一个好的体系。从参与角度来说，CFO要有一个自我定位。过去五年我们大大小小做了不下50起并购案例，大部分项目我都有不同成度的参与。我觉得对中国的企业来说，很大意义上是需要财务判断的。在五矿经常会讲战略目标以什么来体现，就是财务结果，你的目的是要赚钱的，一个不赚钱的项目是不具有可持续性的，战略不能空谈。此外，我们在并购中大量是做现金交易，这就要注重集团的资源配置，以及配置之后带来的结果。
同时要看到好东西很多，但是买的东西不能超越自身的能力，即所谓量力而行，这部分也是我们财务需要重点关注的。所以在我们决策时一个是资源的筹集，再一个是进行并购结果的模拟性预判，第三步就是融资。融资方面我们现在非常强调，需要什么样的钱，我们希望它有还本付息能力。
中际集团副总裁彭飞：
CFO有一个很重要的职责，即对风险的控制，拥有一种真正敢于踩刹车的胆量。国有企业和国外上市企业都想把企业做大做强，在一个目标到下一个目标推进过程中，CFO敢不敢从整个战略的评估和财务分析的角度中说这个案子该不该做？他需要具有一种踩刹车的胆量，要以大局为重。
CFO作为风险监控和踩刹车的使者，真正的职责就是对正确与否的把握要充分的体现，更多的还要做从政策上和财务上的安排。
中国铝业CFO陈基华：
海外并购也好、国内并购也好，核心都是四个字：知己知彼。必须时刻牢记CFO在知己方面是最了解的。知己我们了解了，那么知彼这个问题怎么办？业务部门、投资部门、海外发展部门报来一个报告，说这件事情很好，财务顾问说很有价值，作为CFO面临整个大局问题时怎么办？我能不能相信它？
联想集团新兴市场CFO周庆彤：
这个问题非常难，知己都挺难的，别说知彼了，尤其是对方有意的在隐瞒什么。所以首先是要把对方的情况了解得非常充分，CFO要组织全公司参与进来。在做IBM这个项目时，一开始有30来个人分成各块，做到最后细分到200多人。这个工作做得越详细越好，一定不会吃亏。第二，在交易市场设定一定的保护机制，如果有些地方你觉得可能会有风险，在交易条款上要跟律师充分商量。比如说当年IBM这个案例中，前面他卖的机器保修怎么办？如果保修我来负责的话，这个成本是很难估量的。这就需要有条款来保护。
现场提问：
在目前可能看到机会曙光的情况下，我们抄底到底是不是时机？或者说在这次并购过程中我们真正应该注意哪些问题？
中国铝业CFO陈基华：
还是回到原来的话题，知己知彼。首先我们要明确的是你要什么？这个问题不取决于现在是不是在金融危机中，不取决于是不是他便宜了。“你要什么？”这个问题是永远存在的，这个问题永远是第一位的。
第二，你能不能吃得了？
第三，吃完以后，你能否把它吐出去？
三个问题都答好了，抄底这个话题永远都是一个附带的问题。海外并购是不是合适？如果那个时间点适合我的战略我应该那么办。我为什么要？我如何要？要完以后我怎么办？这些问题都应该明确。
TOP CFO圆桌论坛（下半场）
论坛主题：当前形势下本土CFO的核心任务
《首席财务官》杂志客座总编辑吴晨：
我们现在看到一些经济复苏的迹象。但是回想去年四季度至今年一季度在经济下滑最危险的时候，各位CFO提出了怎样的应对策略？
大唐电信科技集团CFO高永岗：
电信行业跟整个大市的发展不完全一样，属于逆市崛起。因为3G牌照的发放，整体来讲我们还处于业务高速发展期。但作为CFO来说，风险管理意识一直非常强烈。身处高科技行业，风险本身就很大，我在日常工作当中花很多精力和时间研究风险、规避风险。所以我们在经济危机的背景下还是能够实现持续、快速的增长。
应大国际CFO周睿：
从这场经济危机来临到现在，我们持续做了三件事：第一、保持企业良好的现金流量，比如说加大收入、控制成本；第二、风险的控制；第三、保持良好的社会公众形象，我觉得这对于企业长期和持续发展是非常重要的。
京能集团CFO刘国忱：
大家知道发电企业是天生的高负债企业，出生之后就有80%的负债率。如果这个企业经营不好终年亏损，很快就把负债率拉升到90%，甚至更高。有鉴于此，我觉得应该关注几个方面：一要持续关注企业的债务风险，债权人是对企业影响力最大的人；二是重点培育偿债能力，将企业培养成一个有盈利能力的企业。
华视传媒CFO陈廉义：
在今年的经济危机情况下，我觉得一个CFO最大的任务有两方面：一是为管理层服务，一是为投资者服务。从管理者的角度讲，我们需要有足够的资源完成预算；从投资者的角度，我要做的工作就是要不断地与他们沟通。所以在目前我觉得最大的挑战是在预算方面。
金沙江创投CFO敖炎杰：
经济危机对我们行业其实影响不大，因为我们投资的项目都是有创新性的企业，这些企业最关键的在于是否拥有好的研发能力，好的经营模式和执行力。
这些企业已经开始意识到盈利能力和稳定的现金流非常重要，一些企业利用裁员等手段，目的很明确，就是为了削减成本、增加盈利。
《首席财务官》客座总编辑吴晨：
年初的时候我们也做了一些调查，大家都觉得经济危机恰恰是企业练内功的时候，我想每个企业肯定都会有自己的感触，如何去练内功，怎样练好内功，让财务管理变成企业的核心竞争力之一呢？
大唐电信集团CFO高永岗：
对我们来讲，财务的角色是一定要认清成本管理这个课题，因为在充分竞争的高科技领域中成本的竞争非常厉害。我们经常讲低成本加好的服务是我们的成功经验。今年一直在强调过冬、压成本，我们就提出了要“瞻前顾后”，要想把成本降下来，需要在研发过程中把低成本因素加进去，因为研发人员有些技术偏好，他注重的是技术实现，不一定注意元器件的成本。
我还要强调摩尔定律，摩尔定律一定会使高科技成本呈现剧烈下降的趋势，所以我们要瞻前顾后，要往前看一步，把可衡量的成本目标融到研发中去。但财务的手也不要伸的那么长，要用好的战略调动研发人员的积极性。另外我们还要注重高科技产品的售后服务，无论我们的基站系统还是我们做的手机芯片，还是我们做的其他增值业务等，都需要后续的服务支撑，这些也与成本密切相关。
对于我们来讲必须要对行业的特点有所认识，成本管理方面我经常在公司内部讲12个字：“全面分析、抓住重点、不留盲点。”
应大国际CFO周睿：
首先我觉得成本管理是战略成本的管理，很难想像一个不懂得经营和业务的CFO是一个好的CFO。另一要突破的是管理环节，因为CFO面临着一种使命，他不是单打独斗，而是带领着一个团队完成更高的目标。
谈到CFO的核心任务和如何练内功？之前我对CFO的使命曾经有过“三识”——学识、胆识、见识。现在我又总结出一个“五士”：作为一个好的CFO在任何环境中都离不开这五个“士”：首先是学士；第二个就是好的谋士，做到运筹帷幄；第三是医士，在企业得病时能治愈；第四是卫士，要能够保护好企业；最后是战士。能做到“五士”，就应该能够决胜千里了。
京能集团CFO刘国忱：
好的CFO首先要培养企业全员的成本管控意识，让每个部门、每个人都成为成本的管控者。一个企业如果没有坚实的成本规划，靠CFO单打独斗，你会处处碰壁。
其次要树立大成本观念。电力讲的大成本主要是财务成本和原煤成本。原煤成本占全部成本60%以上，而发电行业的盈利是在15%，煤价波动给企业的盈利造成巨大的影响。发电行业为什么那么苦呢？就是用了计划的电价，发了责任电，还必须承受高价煤。
我们的财务成本管理也很有讲究。企业有600亿元的负债，一年几十个亿的利息，为了降低财务成本，我们可以向银行压价，但是为了稳定与银行的关系我们没有那么去做，因为如果一旦抽紧银根，银行也可能会帮你一把。
第三是不放弃小成本管理。大成本决定企业效益，小成本决定企业习惯。
华视传媒CFO陈廉义：
我觉得最主要的是学会与管理层的沟通，我们广告行业的成本是比较固定的，所以主要看现金流，这就牵扯到销售那边怎么定价格，所以内部财务跟销售、跟CEO怎么去沟通，怎么去更新我们的预算，这些都是很重要的，这是因为在经济危机底下才比较有时间做这些工作，因为比较好的时候大家都在忙，都没时间。讲到练内功，我觉得沟通是很重要的。
金沙江创投CFO敖炎杰：
对于很多中小型企业来讲，与其是做成本控制还不如说是现金流控制，一家企业要研究怎样在现有的情况下做大，比如说一家企业前景非常好，可能会做很多探索性的业务，对此我们不会控制。但是对于那些发展并不好的企业，我们则要控制其投入。
《首席财务官》客座总编辑吴晨：
CFO人群的成长不仅仅是个人的成长，还有其影响力和控制力，怎样能够更好的让CFO在企业当中发挥更好的影响力？
大唐电信集团CFO高永岗：
总会计师的专业性是他的价值所在，由于有他的专业性，所以在他的判断上有一些独立性，当然这个独立性不等于排他性。虽然总会计师跟一把手的沟通非常关键，国资委发行了一个总会计师制度安排的管理办法，赋予了总会计师非常多的责任，感觉压力非常大。所以有一定的专业性、有一定的沟通能力，保持适当的独立性，这是做好一个总会计师比较关键的一点。
应大国际CFO周睿：
在应大，CEO旁边的位置一定是我坐，我觉得这既源于主要股东对CFO价值的判定和认定，也源于他们对CFO使命的设定。对此我提出了一个想法，财务部门应该是一个无成本的部门。CFO带领团队在创造价值，然后做到企业的“升殖”，这个是繁殖的殖。这使我想到，奥巴马的政治顾问对奥巴马说，你一定好好珍惜这场金融危机。其实对企业来说也是这样，要珍惜这场金融危机给我们的学识、胆识、见识带来不同的冲击。我们也要练到内心健康，与企业共同完善自己的内功，完善自己的知识结构、能力结构，最终达到企业和个人价值的最大化。
我用16个字来做总结：韬光养晦、厚积薄发、逆势而动、有所作为。
京能集团CFO刘国忱：
我谈一下对CFO的理解，我觉得这里面有几个很重要的变量。一是我们的企业所处的时代，是产品时代还是资产时代、还是价值创造时代？我觉得CFO的总体地位是随着中国企业进入到不同阶段而上升的。同时看一个企业的治理，如果这个公司是上市公司，我发现上市公司的结构里面CFO就非常重要，因为你就要担负起更大的责任，真正体现上市公司的价值是它严格的治理，CFO就这样应运而生了。
第二点，我想讲在治理上，CFO如果进行财务决策，必须在公司治理上给予他一定的地位，起码要进入到董事会。如果CFO不是董事，就很难发挥应有的作用，财务的声音不仅会被边缘化，而且还会被无形化。
此外，我想还要注意三个协同：
第一，需要主动与企业的战略协同，在企业战略上CFO不是消极地，而是要积极地嵌入自己的观点，这种战略必须要符合自己的财务价值，这种扩张步伐必须有融资血液支撑，要和战略高度协同。
第二，业务协同，要与业务密切配合，做投资的同事需要与CFO商量。
第三，管控协同，对下属公司管控的同时要有服务，帮助解决困难，但一定要管理，不管理你投的资就没人给你分红，集团要有一个估值的威信和价值整合能力。
最后是忠诚和责任，你的下级有责任心不会影响到上级的领导，责任没有高低只有大小。
华视传媒CFO陈廉义：
我想CFO在一个公司里面能管的范围还是很大的，所以我觉得要做好、要做有影响力的CFO，不可以什么东西都管，比如说我加入华视传媒的时候，公司已经上市，内部管理做的很好，所以我关注公司在那些领域有什么需求我可以去做补充，比如说在资本市场方面，加强整个管理团队的能力，使我有影响力。
我比较了解投资者想要什么，可以把整个公司的投资故事包装的比较完整。公司上市之前跟上市之后市场的需求不一样，这点我也会带来不同的看法。如果未来公司要进行扩大或者做并购案子的时候，我可以带来一些不同的技术和想法。
金沙江创投CFO敖炎杰：
前面四位都从理论和实践方面谈的非常好，我这里就提一些功利的建议：我觉得CFO一定要成为董事会的成员，一方面能够提高你的信任度，另一方面如果跟主要的投资人和董事会成员搞好关系以后，这样你在公司会更有权威性。
金融危机下企业战略新思维
国内企业要在这次金融危机中突出重围，必须从战略调整开始。企业应全面分析面对的问题，重新整合战略，运用战略新思维应对金融危机。
文/洪瑛
国内企业要在这次金融危机中突出重围，必须从战略调整开始。企业应全面分析面对的问题，重新整合战略，运用战略新思维应对金融危机。
准备充足资金，调整资本结构
准备渡过困难时期
近期内，消费需求不会回到过热状态。相反，来自价格和利润的压力则会越来越大。因此，企业需要尽快从内部筹集尽可能多的投资资金，采取下列措施：通过将业务组合高度集中，从而实现所产生现金的最大化；优先将资金分配在与核心业务相关的研发及资本支出上；保障已有的低息贷款；将运营资本降至最低。同时企业要为上述措施制定激进的目标并获得现金。
准备承担精明预判的风险
尽管传统观点认为将发生通货紧缩，但是随着经济反弹，我们却看到在今年的一轮以需求为契机、以投机为推动因素的物价螺旋式上升。企业根据可靠的产量签订固定价格合同，同时根据所观察到的情况对风险敞口进行对冲，从而保护自己。此外，企业应做好准备调整资本结构。在过渡期内，能以相对较低的固定利息吸纳长期信贷，因此企业应尽快行动以便尽可能多的吸纳将来所需的长期贷款。
改变策略
企业不要将研发、新产品开发以及资本支出视为固定成本，因为这些都是能带来优势的投资活动。当新产品开发完毕，新设备准备就绪时，这些都将成为竞争优势的来源。此外，企业还需要制定一套并购战略。当投资者认识到优质的资产可以待价而沽时，那些实力更强的企业的市值将开始上扬。当这种情况发生时，具备必要财务资源的企业将从竞争对手处收购其具有吸引力且与自身情况互补的资产。考虑到如今市价缩水，这些投资也许能比内部项目带来更高的回报。
财务战略的转型
财务战略作为企业整体战略的重要组成部分，在理论认识和实务操作层面都应做出一些转变：
财务战略目标是重生存
一个只追求利润最大化、实现最大的收益的企业，很难说是一个理想的企业，它并不代表社会的发展方向。因此，企业财务战略目标应当是重生存，可持续发展，建立在社会人假设、人的全面发展假设的基础上，使得企业更健康地生存、运转下去，取得更好的长足、可持续发展。
财务战略应融合于企业战略管理
其实，财务战略是无法从企业战略管理中分离出来的，它是企业战略管理的一个有机组成部分，必须融合于企业战略管理中才能发挥作用。只有当财务战略与其他管理战略相配合、相融合时，才能得到企业管理当局、其他职能部门和全体员工的认同。也只有当财务战略得到各部门的协调配合时才有希望取得成功。
财务战略应侧重战略性
作为降低企业生存风险的一种策略，财务战略需要企业内部和社会各部门及有关人士的支持，因此应侧重战略性。企业可以在战略分析的同时进行必要的战术分析，应以市场、社会和人为导向，使财务战略真正上升为动态的、发展的、统领企业财务全局的导航系统。
财务战略应选择满意的决策
我们应该跳出传统的企业财务战略理论中的“最优化陷阱”，真正的财务战略决策应当选择决策者较为满意的方案。如著名管理学家西蒙认为，“选择满意的决策方案，是在不同方向上简化真实情景，保留了较多的真实情景细节”。
财务战略应强调经济与文化并重
企业财务战略作为社会科学的一部分，所关心的应是人类对其环境的行为方式所产生的影响，如果忽视文化环境的研究与分析，不但没有特色，战略思想较贫乏，而且成功的概率也大大降低。因此企业财务战略应当强调经济与文化并重，在系统的经济价值分析的同时还应当有正确的价值观和人文精神。
财务战略主体可以包括投资者
对于企业的出资者或投资者集团能否成为企业财务战略主体，则要看投资者与经营者的关系，以及投资者的谈判能力和国家的法律政策。由于投资者可以采取各种策略(也是一种财务战略)去激励和约束经营者的财务行为，可以在企业重大财务战略方面最后表态。因此，投资者集团有时也是企业的财务战略主体。
