爱华网面对日益泛滥的外界信息和变幻莫测的竞争环境，每个企业都渴望能够成为决策高手，拥有高人一筹的决策智慧。相反，很少有人愿意成为“短吻鳄式”的企业，置身于决策智慧的低谷，等待被淘汰。
作者：吴霁虹
吴霁虹，中国科技管理研究院企业创新与管理研究所所长、加州伯克利大学中美战略合作研究中心创始人兼首任主任
面对日益泛滥的外界信息和变幻莫测的竞争环境，每个企业都渴望能够成为决策高手，拥有高人一筹的决策智慧。相反，很少有人愿意成为“短吻鳄式”的企业，置身于决策智慧的低谷，等待被淘汰。
短吻鳄是一种十分危险的本能猎手，其体长5米多，体重约510千克，虽然并不属于最大型的鳄鱼，但却嗜好吞食。它通常能用比人类大40倍以上的力量嚼碎对手的颌骨。任何动物只要碰上它那致命的利牙，就一定会被它咬得粉碎。正是由于短吻鳄的这种撕咬本能，使得它没有一点分析、计划、合作的能力，当然更不用说创新或变革。这是一个两亿年来都没有变化的活化石，也是一种濒临灭绝的物种。
在现代商业社会，特别是在中国的碎片市场中，很容易发现短吻鳄式的企业。事实上，他们几乎无处不在。他们宁愿做一个危险的机会主义应急式猎手，不惜血本地摧毁或是吞食侵犯其领地的竞争对手，也不愿沉下心来感知、分析和谋略这个变化的世界。和自然界里的短吻鳄一样，他们无法彻底进化商业DNA，将不可避免地成为濒临灭绝的商业活化石。
虽然人类的DNA与短吻鳄的DNA有80%是相同的，但双方有着完全不同的竞争法则。这在商业DNA的三大元素对比中清晰可辨：
首先关于决策智慧，也就是战略思想。短吻鳄式的低等级决策，包括基于事件的决定，要在瞬间有个输赢了断。而超级决策智慧则是基于战略的思维，对势态进行洞察和分析，防患于未然，精心地规划进程和实施步骤。决策智慧决定了对资源的摄取和能力培养的先进与否。
其次是关于资源，这是企业赖以创造产品和提供服务的“营养元素”。短吻鳄式的企业靠野蛮强度(汗水劳动力)、领土(土地和建筑物)、猎物(交易投入)来发展商业，而拥有超级DNA元素的企业强调知识、顶尖人才和学习曲线。
第三大元素是能力，这是企业通过业务流程，将投入的“营养元素”变为有价值的产品和服务的技能。短吻鳄式的企业，其技能包括饮食(采购)，领土扩张(销售及市场推广)，筑巢(捍卫商业成果)。而具有超级决策智慧的企业的技能，应该包括创造，创新，建立商业网络系统一体化等等。
那么，如何判断你的企业是短吻鳄式的企业，还是有超级决策智慧的企业呢?
短吻鳄式的企业具有三大特征，或者至少从以下三个重要特征可以帮助你判断一家公司是否是短吻鳄式企业：公司如何进行资源投资?公司的解决方案有多大的创新程度?公司的商业网络有多大的整合程度?
探寻一个企业是否具有短吻鳄式特征的一个最好方法就是看这家企业的资源投向何处。短吻鳄式的企业钟爱投资于耀眼的建筑、多余的生产设施、更多的低技能工人和高层管理人员的特权享受。
例如，一个企业老板会因为开着一串宝马车去见谈判对手而感到自信，以向竞争对手炫耀他充满了新进口设备的工厂而感到强大……可惜，这些貌似强大的投资在知识经济下，恰恰反映的是这个决策者的弱小、自卑和没有安全感。
在今天全球化竞争的世界格局下，企业如果将太多的投资专注在过剩的工业产能、重复的建设、害人害己的环境上，而对于知识经济能力的投资却十分吝啬，这正是缺乏决策智慧的表现。具有全球竞争力的企业会将资源聚焦于增强决策者的洞察能力、改善决策方式、提高协作能力、优化业务流程、建立知识和创新体系等，这些都是超级决策智慧的内涵。
在解决方案上，短吻鳄的狩猎策略是一动不动地躺上几个小时，直到某个倒霉者走近它才饱餐一顿。受到威胁时，它们还可以屏住呼吸，潜入水底数小时。
对于企业而言，什么都不做其实是走向失败或灭绝的征兆。短吻鳄式的企业很少能提供创新解决方案。因为创新首先需要明确了解自己的公司，洞察客户、供应链和竞争的变化，而短吻鳄式的企业对内外变化认知肤浅或迟钝，他们表面上“创新”不离口，内心却仇恨深刻变革，习惯死守他们曾经的模式。
第三大特征是关于商业网络的整合。短吻鳄攻击任何一个靠近它们的生物，它们从来不会友好地对待他人，更不会合作。在商业竞争中，这种难以打交道的对手也许你并不陌生，但是在全球化合作的今天，这种孤立敌对的食肉动物并不受欢迎，也就缺乏竞争优势。
企业强大的竞争优势与你所建立的商业生态网络的全面性和紧密度是息息相关的。仅仅是客户和企业间的个体化交易已经过时，纵使双方的信息共享也远远不够。更高层次的基于企业、客户、供应商、合作伙伴、中间服务等共享愿景和命运的一体化整合才是未来趋势。竞争是在网络与网络之间，而非个体之间决出胜负的，因为紧密整合的巨大商业网络较之商业个体，更难以被摧毁。
在遭遇全球金融危机的今天，中国企业正面临种种机会，但是没有真正的创新和变革，机会就会变成短吻鳄式的决策冲动。20世纪80年代，日本企业就曾经有过短吻鳄式的经历。为了提升国家和企业在全球的品牌实力，日本跨国公司花费了3000亿美元疯狂收购了圆石滩高尔夫俱乐部、哥伦比亚电影公司、环球电影公司、哥伦比亚广播音像公司、西雅图水手棒球队、AT&T公司、花旗集团、纽约洛克菲勒中心等等的著名企业。至今，当年的很多投资都被迫放弃或宣告了失败。
日本企业的教训在于，对全球竞争内涵的天真认知和决策冲动，以及对于传统商业经营模式的自负固守。这是金融危机后的中国企业决策者一面难得的镜子。
