爱华网有了规模，就无法灵活?
在获得国际著名风险投资基金数千万美元的高调注资后，本该志得意满的讯联公司总裁陆波，却陷入无边的愁绪之中。
时间回到2005年。陆波供职于一家国内顶尖的大型通讯制造公司，担任手机软件开发部经理，颇受领导赏识。“山寨热”兴起后，很多同行放弃大公司的优厚待遇，开始自立门户，在手机细分市场上赚到第一桶金。有多年手机研发经验的陆波早已厌倦了大公司的按部就班，看着朋友们在自己的Design House里热火朝天地奋斗，他终于按捺不住辞职了。不到半个月时间，陆波招集软件、硬件、物料、营销等各部门的好友若干，组建了讯联手机设计公司。
凭借多年业内经验和丰厚人脉，陆波领导的讯联公司发展迅速。对讯联来说，手机的研发和制造不是问题，关键是打开销售渠道。虽然是工程师出身，但陆波对国内手机销售渠道的状况也了如指掌。他深刻体会到，厂商拿走大部分利润，代理商和终端拿走小部分利润的渠道模式，是打击终端商家积极性的重要原因。因此，陆波大胆改造价值链：讯联公司只拿10%的毛利，剩下15%～20%的利润由渠道分销商分配，但前提是必须买断货品。巨大的利润空间使渠道商全力推动讯联手机的销售。短短一年，讯联公司推出数款热销机型，盈利数千万，企业规模也扩大至100多人。
陆波不但对技术和市场有着天生的敏感，在成本控制方面，也有不少招数：讯联的高管都没有独立办公室，也没有秘书，预订酒店、机票都要自己来;非技术开发人员的电脑都买二手的;办公区租的是民房。同时，公司尽一切可能提高资产周转效率，缩短采购前置期和渠道库存期。在公司业务不断延伸、市场不断扩大的时候，陆波很少考虑通过增加管理层级和人手来解决问题，而是通过IT系统的增容来实现对采购、物料、财务、销售等各个环节的控制。所有这些，使讯联成为行业内固定成本和费用率最低的品牌厂商之一。
随着公司的日渐壮大，问题也渐渐凸显：首先，讯联的利润空间一直处于一种受挤压的状态，公司通过渠道的力量实现销量拉升，但当企业壮大，寻求更高的毛利率成为必然的选择。另外，公司一直占据的是低端手机市场，大多数用户对品牌不敏感，但随着公司业务朝高端智能手机领域推广，品牌效应的缺失就成为重要阻碍。
这时，著名风投TKL主动找到了陆波，表达了投资的意向。陆波正苦于缺乏资金打造品牌、提升研发实力，TKL主动递过的橄榄枝，正解了陆波的燃眉之急。双方一拍即合。
讯联手机开始在电视、报纸、网络等媒体频频亮相，成为同期曝光度最高的手机品牌之一。研发团队突破了一百人，研发投入超过千万美元。同时，公司在管理层级、人员配置上也经历了调整，大规模招兵买马。陆波依稀觉得，讯联越来越像他的老东家了：管理费用越来越高、沟通效率大打折扣，决策越来越慢。同时，保持与TKL的良好关系，协调双方在企业发展速度、规模、盈利等方面的矛盾，也花去了陆波大量的精力。
陆波忽然想到国内一位著名的企业研究专家讲过的话：“国内企业追求规模，只有死路一条。”难道规模和灵活性真的无法统一?当“草莽”晋身为“主流”，是否必定无法摆脱“主流”们身上的通病?
