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精准归位!
文 / 朱 丹
无论在哪个行业，无论是否有风投的出现，许多曾经风光无限的市场机会创造者以及商业模式革新者，都似乎挣脱不出那个“若要规模，放弃灵活”的怪圈。这其中的原因到底是什么?是否真的如国内那位著名的企业研究专家所言“国内企业追求规模，只有死路一条”?在我们给出结论之前，先来给陆波以及他的讯联做一个定义练习，即定义陆波是一个怎样的领导者，而讯联作为一家民营企业，又具有什么样的DNA?
先看陆波：英雄本色是什么?
从对陆波的介绍中，我们可以看出他是一个具有相当代表性的创业型技术人才。他有着良好的创新性思维，这种能力使得陆波能够看到并抓住一定的机会，将创新化为有着一定市场销路的“山寨”系列产品;对商业模式也进行了一些创新，从而在短期内改变了业内的某些游戏规则;并且也将该种创新运用在了管理上，但他所采用的成本控制手法是可持续一时，不能持久延续的“草莽”方案。这些“创新”更多的是基于创业者本人的敏感以及过去的行业经验，使得公司达到了一个小型工作坊的状态。
由此看来，创业者本人是一个嗅觉敏锐、行动迅速、敢想敢做的机会主义者，工作的方式是事必躬亲，诸多的决策也多是基于领导者个人的“拍脑袋”，可谓是典型的中国画风格，直抒胸臆，行云流水，在市场竞争的大潮中一下子找到了“感觉”，触到了财富，初显了天生我才必有用的“英雄本色”。
再看讯联：做什么，不做什么?
讯联的名称是“手机设计公司”，而非“手机分销公司”。而公司最引为得意的却是对分销渠道中利润分配模式的创新尝试，这种所谓创新使它赚到了第一桶金，其核心竞争优势是分销而非设计，这种现象在推广高端产品的过程中逐步显露了弊端。而拿到了风投之后，所做的也只是在各种媒体上曝光，把所谓的研发团队进行了数量上的扩大。
领导是企业的灵魂，他要制定企业的战略，而战略是一个对企业行为与目的的清晰描述，它不仅要告诉员工、客户、竞争对手以及股东自己是做什么的，也要告诉各方自己是不做什么的。否则，各方会根据自己的推断来介入到对企业的影响之中，而源自不同目的的介入则会使沟通效率大打折扣，决策缓慢。显而易见，陆波自己不清楚做大后的讯联要做什么、不做什么。名不正，则言不顺;而言不顺，则行不果。
又看陆波：CEO要做些什么?
作为企业的CEO, 他最重要的职责就是充当与外界联系的桥梁，确定与哪些利益相关群体保持最重要的关系，产出哪些最重大的结果。这些利益群体可以是消费者、零售商、供应商、投资者、雇员以及股东。CEO总是可以根据自己所处的立场来衡量不同利益相关群体的重要性，他既对公司的整体状况有一个清楚的认识，也对外界负有责任。在决定公司资源投入方向时，他应重点考虑三个方面：一项业务在结构上具备何种吸引力，公司与竞争对手相比境况如何，以及这项业务是否在战略上与公司核心实力相符。
在风投注资讯联后，它当然要过问企业的发展速度、规模、盈利模式等诸多方面的状况，从而来确保该投资能够在不久的将来可以成功赎回并获取可观的回报。而陆波恰恰是在这个方面没有太多准备，他仍将自己的精力放在过去带给他成功的活动中，而没有意识到自己的角色已发生了根本的变化，他已不是公司惟一的拥有者，而所有拥有者为了能确定公司的未来是要坐下来不断讨论并达成共识的。
我们中国人历来强调集大成，最好是既要有A，又要有B，灵活与规模最好能够统一，而我们也看到国外有些著名的企业如IBM实现了优雅的“大象转身”。但是有多少人知道为了实现这一目标，它的领导者付出了多少努力与艰辛?而这背后又有着多少人的智慧与决策?它又经历了多少时间的考验与打磨?如何使矛盾的双方实现对立统一是一个亘古不变的话题，而实现对立统一是不可能仅仅依赖金钱与科学就简单实现的。
(作者系中国欧盟商会人力资源论坛副主席)
