后渠道变革：星巴克的副产品实验

　　文／张黎

　　上半年，我们发现，星巴克也开始卖速溶咖啡了，也开始与琉璃工坊合作推出瓷具了，甚至在端午的时候卖粽子了！其实，存在即是合理。中欧国际工商学院的助理教授葛定昆认为，对于星巴克来说，以前的工作是建立销售的渠道，现在这个渠道已经成熟，就转化成销售数据库。“如果有5000万的注册用户，基本上就可以卖任何东西。星巴克不仅仅是卖咖啡，他用咖啡组建了一个社区，这个社区影响了很多人的行为习惯。”葛定昆分析说，“这些被影响了习惯的人，就是星巴克可以挖掘更多附加值的资源。”

　　但也有很多数据表明，一家企业主业做得越强，再作附属商品的时候往往成功率很低。因为从外部经营上看，主业的品牌形象强，客户会直接把商标联系到主流产品，副产品就没法推广。从内部来看，一个企业的成功需要所有部门长期的共同的努力，努力的结果是所有部门配合得越来越好，缺陷率越来越低，整个公司像所有部门协同运作。但问题是，这个机器不是为副业建立起来的。比如英特尔从1999年起用了100多个亿做别的产品，但是，目前为止主业还是占公司的80%以上的利润。

　　星巴克的这个模式能否复制到咖啡以外的产品上？粽子这样一个季节性的产品，星巴克能否将其转化成常规产品？星巴克里最贵的设备是水净化系统，但是除了咖啡以外产品的关键因素也是水吗？咖啡可以标准化，但是其他的产品究竟是否适合标准化？在这些疑问解决之前，星巴克这些尝试的结果都还是个未知数。

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