爱华网文／许佑宏
经济危机似乎让很多行业都陷入了困境。不论何时，人们总喜欢把失败归咎于诸如大环境之类的外因，事实上，经济危机不过是一个催化剂，把零售业掩藏在经济快速增长时期的漂亮的经营数字下的、以前就存在的管理短板暴露了出来。
经济形势好的时候，对零售业而言，无论哪个领域都是春意盎然。哪怕是随意开的一家店，也可以生存下来，并带来良好的盈利。在这种情形下，恐怕很少有人会从运营战略、模式、制度、人力以及财务等角度去挑战对以客户为中心的针对性营销和精细管理方面进行能力提升。如果说规模经济时，粗放式经营和管理仍给企业带来盈利的话，建立健康的精细化管理工具和手段对企业来说似乎就没有那么紧迫。
从某些角度来讲，经济危机的到来未尝不是一件好事。那些早在危机之前就未雨绸缪做好了精细化管理的零售商，就像马拉松比赛中有经验的选手一样，虽然可能在赛程中的某一阶段没有处于领先的位置，但却能在最终脱颖而出，它们在视野上的前瞻性有很多地方值得我们学习和借鉴。另一方面，那些过去采取粗放式扩张的企业在经历经济周期的下降阶段时，就不得不回头冷静地思考，被迫去改变以往的策略，并对自身进行变革和改造，实现再投资，从工具、手段、流程和数据上建立起一套精细化运营管理的机制，以在低迷的经济环境中求得生存，并在经济复苏时取胜。
真正的精细化管理并非字面意思那样，把海量的明细数据逐一呈现而已；而是拥有系统化的管理方法和手段能够将营运的数据转变为可阐释整体业务的状况，促使管理团队能够更加贴切和及时地判断市场和生意的现况，并采取相应的行动、措施和战术，以保持持续的增长和盈利。零售企业运营本身是个系统工程，从商品管理、采购、物流、门店运营到后台管理涉及到多方面细节，并互相对整体的结果有着直接的影响。
以开店为例，真正的精细化管理对每一家开店的流程都非常严谨。真正物理开店的速度，其实应该比前期工作要短很多。一个成功门店的背后，开店前期有着大量的调研工作。例如周边商圈购物行为、客流量多大、消费者类型、消费能力、消费倾向以及竞争对手状况等等。在开店后，监控每一个门店内的经营指标和绩效考核指标并与其他门店进行对比，找出门店不达标的症结并对门店进行一定的调整，对方案进行改变，然后后贯彻执行。新店拓展不应仅是依靠大环境的形式，而是开店拓展本身的机制和管理方式。
一家卓越的连锁零售企业不是在经济形势低迷时一刀切地停止开店计划，而是继续应用以客户为中心的精细化开店方式进行拓展，务求在服务和商品上不仅比竞争对手更加贴近客户的需求，更是通过运营标准化保持给予客户门店购物经验和品牌价值的一致性。
对零售行业业的企业来说，竞争对手往往不一定是敌人，也不一定在决定开店时是最需要关注的，而最需要研究和关注的中心点就是顾客。零售业从来都不是一个商品型的行业，而是一个服务型的行业，服务的对象就是终端的顾客。我们需要通过精细化管理，在不同的数据(包括客户数据、购物篮数据、企业营运数据等)中作科学化的分析，掌握客户的需求，以及掌握企业经营的真实情况，再去制订和调整运营策略。
