爱华网“丰田之道”在中国面临的第三个挑战是，丰田必须寻找到追求商品竞争力与价格之间的平衡。进入中国这几年，丰田车型一直建立在中高端营销体系上，很少使用价格武器。以雅力士为例，当初推出市场时走的是精品小车路线，其相对较高的售价与当初设定的80后消费群的实际购买力量发生了偏移。市场调查显示，该车上市后实际主要消费群体是有经济实力的家庭购买的第二辆或第三辆车，但雅力士在此区间并不具备竞争优势。
2009年上半年，中国乘用车市场1.6L及以下的车型累计增长50%。但广汽丰田的雅力士在市场上所占份额不到10%。而一汽丰田销售的车型中，威驰也只在公司整体销量占不到11%的份额，排量1.6L以下的卡罗拉和花冠EX仅占约24%。
据说，正是由于经历了雅力士的销售尴尬，国产汉兰达上市前，广汽丰田执行副总经理冯兴亚数次亲赴日本商谈价格问题，并坚持把价格定为了目前这个有竞争力的价格。
但这可能只是一个特例。“丰田之道”的核心是追求汽车使用过程中的增值作用。“丰田价值”包含有五大关键要素：性价比、故障率、使用成本、售后服务和二手车残值。
豪塞克认为，丰田一直走高质量汽车的路线，这使得它的最终价格高于其他普通车型生产商。现在，经济危机致使很多消费者选择便宜的车型。丰田要做的就是努力降低生产成本，包括说服供应商以更低的价格向其出售零部件、雇佣少量的员工以降低人工成本等，同时展开大力行销。他接着补充到：“需要说明的是，丰田不会降价，在销售量减少的情况下，丰田只能提高每辆车的销售收入。”
按照服部悦雄的说法，“回到原点”的丰田正在通过VI(ValueInnovation，价值的改革创新)和VA(ValueAnalaysis，价值的重新分析)进行成本控制。一方面，丰田继续努力把分散的零部件生产整合成一个系统；另一方面，丰田将通过尽量减少原材料使用、重新调整生产方式、合理选择零部件生产的内包和外包分配等举措，进一步降低成本。
面对外界对于丰田定价体系的质疑，服部悦雄的回答是：“从中长期来讲，我们在考虑怎么样开发出适合中国市场、中国客户需要的车辆，当然这不是一两天就能出来，这是我们今后努力的方向。”
其中隐含的意思，在刚刚接替王法长出任一汽丰田销售公司常务副总经理的田聪明口中有了更为明确的表述。他在长春车展上接受采访时表示，一汽丰田不会放弃小型车，但也不会进行质量上的妥协。“一汽丰田更多是以可靠的品质带来的口碑。在某一时间通过技术的突破带来成本的下降，这是可能的，但不会牺牲我们的质量标准。”他说。
在暴风雨中航行
对于丰田中国来说，一个好消息是，根据中国汽车工业协会的统计，上半年持续委靡的中高级车市从7月份开始强劲增长，而增长较快的1.6L及以下排量的乘用车增幅出现了下降。另一方面，在短时间增加产量或者推出新品，确实违背了丰田已经固化的精益生产方式。正是对此近乎偏执的追求，才让丰田超越了欧美同行鼻祖，成为最会赚钱的公司。追求眼下利润以不被竞争对手抛开，或者立足长远坚持笑到最后，永远是企业的两难抉择。
“随着石油价格的上涨，消费者开始选择低能耗的车型。但是一旦石油价格降回低位，人们还将重新选择过去的车型。”豪塞克说，“从全球范围来看，经济危机将会在未来两到三年内继续影响汽车市场，在这期间，强大的公司将会变得更加强大，而弱小的则将被挤出市场。目前丰田要做的就是保持耐心。”
在“地区规划”的新业务体制下，丰田现在由4位副社长分别管辖“日本”、“北美”、“欧洲”和“新兴市场国家”4个地区。此前，丰田在所有地区的目标均是全部车型一起上，今后将分各地区“应主攻领域”和“应退出领域”，视重点调配经营资源。其中，在以中国为首的新兴市场国家，将改变此前沿用现有车型的做法，根据当地客户的需求开发并生产，带动销量及扩大收益。有消息显示，在7月份到中国的突击访问中，丰田章男向中方提及了“加强针对中国市场的本地化开发”的想法。
面对市场环境的变化，在杨林看来，丰田的产品赢利点并不在小型车上，而是十几年前就开始做的混合动力车普锐斯。他表示：“作为最早实践混合动力车产业化的厂商，丰田在这方面的技术非常成熟。丰田的产品结构不会出现剧烈转型，而混合动力车的比例将越来越多。”
根据丰田的规划，到2020年，丰田生产的所有车型都要配备混合动力版本。仅在2009年，丰田计划向市场投放18款丰田及雷克萨斯品牌的新车型，其中有11款属混合动力车型。此外，丰田汽车公司还计划2009年研制出新一代锂离子电池。从2010年开始，松下将为丰田汽车生产100万套镍电池。
服部悦雄承认，混合动力车的推行需要依赖政府的相关政策。但是随着高油价、经济危机以及节能环保理念的进一步普及，对于环境友好型车的开发已经从涓流汇成一股奔腾的波涛。这对于在此领域耕耘多年的丰田的意义不言而喻。新一代普锐斯5月18日在日本正式上市后，10天累计订单已经达到11万辆。在此带动下，丰田在日本国内的生产正逐步回升，预计到9月份月产量将恢复至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的丰田此款车型的首次海外投产地就是中国。
“丰田是一家非常大的公司，快速转变对他来说非常难。尽管从目前的一些蛛丝马迹可以看出丰田正在试图改变，但是我们恐怕要在一两年后才能真正看出他的变化。”豪塞克表示，“改变是不可避免的，短期来看，丰田会因其损失掉很多钱，但是就长期而言，这对丰田是有好处的。”
马蒂亚斯·霍尔维格在《第二汽车世纪》中说，当汽车业步入它的第二个世纪时，几乎在遭受潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。丰田公司一直把自己定位于以生产制造汽车这种商品为专长的公司。在公司总部有个丰田产业技术纪念馆，展示着丰田从纺织机械到汽车的发家史。但20年前丰田建立这座纪念馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大。当时正处1980年代末日本泡沫经济的鼎盛时期，每个公司都想快速发财，青年人都不愿意读工科。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。
现在看来，每逢环境动荡即发思古幽情并非中国人的专利。越来越多的行业被卷入金融危机的漩涡，回归传统成为巨头们的统一选择。底特律破产风波中幸免于难的福特，通过“一个福特”的计划，把关注目标回到汽车产品的开发和制造这一“T型车”发明之时的根本。凭借“奥林匹克复兴计划”扭转在华市场份额和利润锐减局面的大众汽车，最近提出的“2018战略”，核心依然是新建平台、减少开发成本、增加销量等。
在新社长的首次亮相上，丰田章男直言从低谷开始奋斗，丰田现在“就像在暴风雨中航行”，需要“沉着、坚定，大家齐心合力共同奋斗”。“丰田之道”中有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。有了存在于企业基因中的“改善魂”，在面对种种现实挑战的时候，丰田的内生性力量是时候发挥作用了。
(本刊记者陈楠对此文亦有贡献)
丰田中国需要更具挑战精神
——专访丰田汽车公司中国总代表服部悦雄
《商务周刊》：研究丰田的历史，我们可以看到丰田曾经遭遇过两次比较大的外部冲击，一是二战后，二是1970年代的能源危机。您认为是什么原因促使丰田在这个过程中成长为今天的全球老大？其中的哪些经验值得现在借鉴？
