爱华网走出了穷途末路，却无法跳出根深蒂固的思维模式；
靠“国家保密”营造神秘噱头，对品牌提升却缺乏深入的思考；
对既有成绩沾沾自喜，却不曾想，作为民族医药的标杆，与全球巨头还有多大的差距？
文/本刊记者 李正曦
中华老字号所剩无几，仅存的几片黄叶也摇摇欲坠。在一片苟延残喘中，云南白药算是难得的一抹绿色。
上世纪末，云南白药进行了大刀阔斧的改革，初步构建了一个21世纪经营模式，凭借百年秘方的盛名和差异化创新，逐渐走出困境。10年中，公司营业收入从2.32亿元跃升至57.23亿元；净利润从0.34亿元增至4.64亿元；市值从21亿元跃升至184亿元，成绩斐然。
然而，貌似丰盈的成绩背后，却是一波三折的改革路径。白药牙膏、千草堂沐浴露进入市场都是跌跌撞撞，让太多人怀疑其未来之路究竟能走多远，是方向错了还是方法错了？云南白药，真正的问题哪里？
品牌之殇
品牌已经成了一个陈词滥调，成了一句轻飘飘的口头禅。尽管它是除金融之外，最重要的国家之间关于经济主导权的竞争。
从1988年10月，美国百事可乐收购北京北冰洋开始，有多少品牌已然覆没，有多少行业正在萎缩！这也是一场惊心动魄的殊死对决，只不过换了一种文明的表象。
1992年，当云南白药的宣传还停留在出出板报、发发简讯的时候，美国强生公司以彪悍的品牌攻势一脚踢开了国门，以迅雷不及掩耳的速度对国内产品进行摧枯拉朽式的围剿。这其中，包括受到“国家绝密”保护的云南白药。
在此之前，中国小创伤护理市场一直由白药散剂占据着，但邦迪，这种用弹性纺织物与橡皮膏胶粘剂组合而成的长条胶布，迅速横扫国内止血产品。
白药散剂急转直下，到1998年，各大城市药店中已鲜见其踪影。
1998年年度报告中，云南白药阐述的理由很耐人寻味：疗效显著，深得用户的好评，但市场疲软，需求不旺。这位96岁的霸主，说自己销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不强。虽然都是事实，但并非白药衰败的真正原因。
现实是，随着技术的发展，云南白药已不再是止血疗伤的唯一选择。而且，相对其百年未变的散剂形态，创可贴的使用可谓方便至极。
意外的是，他们不去改进产品，提高竞争力，而是：提价！1998年元旦，白药散剂(精)出厂价突然上浮178%，市场一片哗然，当年销量骤降50%。
饮鸠止渴，将云南白药逼进了历史的死角。
1999年6月，云南省医药集团一纸调令，37岁的王明辉升任云南白药总经理。在众人的恭贺声中，他却很冷静：云南白药落魄了，虽然它还能赚点钱。
云南白药就像个没落的贵族，冷眼看着这个外人，好奇、疏离、甚至还有点不屑。
国企“体制化”具有很强的感染力，起初你讨厌它，然后你逐渐地习惯它，足够的时间后你开始依赖它。云南白药是幸运的，它未来的掌舵者不愿意妥协，度过最初的不适应后，风风火火地开始了除旧布新。
有趣的是，改革采用了欧阳锋的“倒行逆施”：整容手术不是从脸，而是从手开始的。
1999年12月，云南白药集团医药电子商务有限公司成立，针对员工傲慢和懈怠的现状，推行了“内部创业机制”。如今已是健康产品事业部副总的钱金莲回忆，通过全国公开竞聘，当年选拔了30个人，每人揣着几万元的开办费，背着材料便开疆拓土去了。业绩三个月一次排名，末位的亮黄牌，两次黄牌就被淘汰。一年下来，有五个区域主管被撤。
然后是“躯体”——整个公司内部管理系统和业务流程的再造。最受争议当然是薪酬制度改革，有不少人反对，但薪点制考核体系最终取代了国企通行的工资标准。
最后，销售和内部管理的改革开始“倒逼”研发和生产系统再造。
研发系统划分为开发和设计两个方面。前者前瞻性地研发新药，为公司较长期的发展提供产品储备；后者则根据市场需要，对现有产品进行深度挖掘。白药自身的类别丰富了，白药胶囊、白药酊、白药气雾剂等产品走势不错。与新材料的结合开发出的白药创可贴和白药牙膏更是让人们眼前一亮，大大突破了单一的市场形象。
从云南白药2000年财务数据来看，改革的成效十分明显：收入较1999年同比增长234.29%，净利润增长46.94%。但遗憾的是，整个体系设计和重组计划中，没有一个完整的品牌规划。1999年年度报告中，董事会将公司目标制定为“驰名”。
董事长王明辉的销售背景，决定了这次改革始终是以市场为导向的。这种导向，能在短期内提高销售额，但就品牌而言，销售额更多地体现出知名度，而不能造就品牌的卓越，也不足以支撑一个产品或企业的长期持续发展。
随遇而安的未来难以预测，云南白药自己都没想到增长速度那么快，直到2007年，才意识到了瓶颈。而在此之前，一直以内生性发展为傲，竟从未觉得缺钱。向平安人寿增发，是其10年来首次进行融资。
品牌，首先是一种观念与意识。作为云南省国资委直管企业，云南白药的改革原本可以从容些，可惜一开始就太心急了。
步步惊心
云南白药集团盈利预测(单位：百万元)
主营收入
增长率(%)
净利润
增长率(%)
2006年
3204
31
272
16
2007年
4116
28
337
24
2008年(预测)
5572
35
459
36
2009年(预测)
6825
22
606
32
2010年(预测)
8327
22
854
41
平均市价148元！这是云南白药“千草堂”沐浴露的身价。
虽然在央视2009年黄金广告资源招标中不敌标王宝洁，但其所添新丁一诞生，却足以让宝洁旗下的玉兰油等沐浴用品跌破眼镜。
面对2000亿元的中国日化市场，云南白药很冲动！
除了保障整体搬迁工程、增资云南省医药公司之外，增发募集来的资金还将打造一个中国最大的药妆企业。而且，还将继续走高端路线，也会以“含药”作为主要卖点。看来，白药创可贴和白药牙膏的成功，的确给了他们很大信心，誓将“创新”进行到底了。
可是，这种“创新”，真的能支撑云南白药的多元化发展吗？
创造性仿制
每一个成功的案例背后，都有着必然和偶然，云南白药绝不例外。
品牌营销的根本要义在于持续不懈地建立和维持相对于竞争对手的产品或服务差异化。云南白药的必然，就在于抓住了差异化。与邦迪创可贴的贴身肉搏就是最为经典的演绎。
使白药永葆青春，这是变革的核心，但白药配方是国家绝密，怎么创新？
经过多番研究，王明辉终于悟到一个好办法：把白药配方变成其他成熟产品的添加剂，长江商学院院长项兵称之为创造性的仿制。它并不创新一种产品或一项服务，只不过完善这种产品或服务，给它重新定位，突出差异化特性，以适应稍有不同的市场。
但是，这第一勺，先往哪加呢？王明辉给白药惹来一个强大的敌人：邦迪！
王明辉感觉到，比品牌老化更危险的，是白药人面临危险却麻木不觉的状态。要给他们注入一针兴奋剂，最好的办法，莫过于将旧恨从心底翻出，变成新仇。
但这真是一个疯狂的想法！消费者心中，邦迪就是创可贴的代名词，云南白药却还在为材料焦头烂额，没有相应的技术储备，也没有研发团队。但不做又不甘心！于是纠结了邦迪原来的手下败将——拜尔斯道夫公司共谋大计。
王明辉认为，以市场为导向的创新，不仅是产品层面的，也可以是商业模式创新。
总部位于德国汉堡的拜尔斯道夫拥有上百年历史，在皮肤护理、伤口处理、技术绷带和粘性贴等领域拥有全球领先的技术。其品牌妮维雅广为人知，但汉莎创可贴却败在邦迪脚下。
2001年，白药创可贴投入生产。两个失意的人一旦结合，同仇敌忾，用了几年时间，硬是在邦迪身上撕开一条难以弥合的伤口，令其追悔莫及。
现在看来，云南白药的差异化策略很简单：邦迪无药，我有。
“山寨”版的白药创可贴初始时并不强大，到2005年初，全年销量仅为1000万元，如果邦迪能够找到正确的反攻方向，完全可以将其剿灭。但直到2009年，强生才认识到这点，开始与同仁堂、桐君阁等中药企业谋求合作，但敌人羽翼已丰。在此之前，强生中国区董事长李炳容“和亲”不成，一筹莫展，于2006年辞职了事。接替他的中国区总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。看来，强生是被低廉的价格迷惑了。
2005年，白药创可贴在央视等媒体上造势，在销售上直接与药店洽谈，减少了中间环节，留出了利益空间，牢牢掌握了这一根据地。2006年，白药创可贴市场销量迅速飙升到1.2个亿，和邦迪的市场份额由原来的1∶10拉升为1∶2.5。
强生急了！2006年，将原本设在日本的制造基地迁入上海，以期降低成本，更具价格优势。随后，强生开始开发更高级的伤口护理产品。
作为一名女性管理者，刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。这一年，邦迪成功开发出高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了防水创可贴、弹性创可贴、轻巧创可贴的开发更新。产品投放市场后非常受欢迎，使云南白药辛辛苦苦缩小的差距，又拉大了。
但是，云南白药又找到了邦迪新产品的缺陷：不透气。不到两个月时间，就成功开发出含药防水创可贴。一计不成，再生一计。借助奥运合作伙伴身份，邦迪推出各种奥运卡通造型的新产品，牢牢抓住青少年消费者。
显然，邦迪不屑去模仿“含药”创口贴，使用了差异化竞争策略。但云南白药却没那么清高，亦步亦趋，立即推出了类似的“卡通”产品。不但如此，还将卡通创可贴进一步细化为儿童型和女士香型，并采取了欧美流行的方式，将不同形状、不同类型的创可贴组合，以满足消费者的不同需求。
至今，这场战争仍然方兴未艾。根据新生代市场监测机构的数据，邦迪的市场占有率从2007年的38.3%降至33.9%，白药创可贴则由2007年的9.9%提高至12.42%。
追赶，超越——不管谁才是最终的王者，都将促进市场的良性发展。
巅峰的颤栗
白药配方是一柄尚方宝剑。难以复制的功效，无法比拟的“国家保密”地位，在形式、包装上升级、扩展后，盈利能力重新爆发出来，成为企业发展的中流砥柱。而当它延伸到相关产品线后，这些产品差异立现。
创可贴的成功让王明辉看到了个人护理市场的巨大潜力，拓展了他关于新市场的想象空间。毕竟，传统白药市场规模有限，新药研发、审批更加困难，有效地将白药核心价值延伸到更多的产品类别中，反倒有发展壮大的可能。
2003年，偶然了解到白药在民间有治疗牙齿出血的使用和记载，王明辉有了往牙膏里掺白药的创意。但同样的差异化策略，白药牙膏走得很崎岖。
研发上固然比做创可贴艰辛，但最大的困难却是进入了一个竞争高度白热化的成熟市场——日化。它要挑战的敌人，远不止一个，且随便拈一个出来，都令人畏惧。
为了不和宝洁、联合利华等品牌正面竞争，白药牙膏决定剑走偏锋：一支120克的白药牙膏销售最低定价22元。
时任云南白药集团医药电子商务有限公司副总经理的秦皖民这样解释：在牙膏行业不具备品牌优势，所以营销思路是不做普通日化，而是以牙膏为载体走保健品路线。
创新不仅包括产品创新和资源整合，更是一种营销模式的创新。采取“不以量胜、而以单支较高的附加值来赢得效益”的策略无可厚非，但也不可避免要承受冰冻的风险。
果不其然，销售人员在渠道和终端都举步维艰。
通常来说，6元以上的牙膏已经被视为高端产品了，白药牙膏的定价比高露洁和佳洁士还贵1倍，市场反应冷淡在意料之中。
2003年底，云南白药就已经研发出白药牙膏。对于新品上市，公司前期也做了非常充分的准备：广泛招募日化领域人才，在各大平面、户外、电视媒体投播广告，但2004年全年销量不过300万多元。直到2005年上半年，白药牙膏还陷入迷局，新生代市场监测机构品牌发展报告中，它连打榜的资格都没有。
对于白药牙膏的出师不利，批评者认为，其定位保健品却只局限于牙龈出血；定位于高端，但广告却表现血腥；更有挑剔者指责其包装都没有品位。
更重要的是，云南白药似乎没有注意到，其品牌内涵，在消费者心目中，依然是一个单一的功能：止血。一个简单的止血功能，能够承载高端高价保健品之重吗？
事实上，云南白药需要克服的还有渠道难题。
2005年前，白药牙膏只在云南本省的药店系统小规模试销。2005年开始，才进入像沃尔玛、家乐福这样的超级零售终端，但是却对这一渠道很不理解和适应。名目繁杂的缴费、摸不着头脑的行话和规律，让销售人员毫无头绪。由于缺乏专业的销售队伍和营销支持，云南白药在沃尔玛的销售业绩一开始很差，甚至收到了产品下架、拒绝采购的警告。
2005年初，云南白药开始对牙膏产品进行调整。将产品定位扩展到解决多种口腔问题，同时提出“非传统牙膏”的感性定位，利用消费者喜新厌旧的心理驱动销售。在央视投放的广告也不再是血腥的表达方式，将《出血篇》换成了《接龙篇》和《牙刷篇》。
