减薪 裁员 裁员减薪之外(二)



  本土化的应对之策

  那么企业在危机面前,到底是采取裁员还是减薪呢?这显然不可能有一个万全之策,企业必须根据自身情况来制定具体的应对措施,以下提供一些相关建议,或许能对企业的管理者有所启示:

  1. 最好的裁员就是避免裁员

  市场繁荣时期,企业必须保持清醒的头脑,人力资源部门需要明确地知道哪些职位在经济不好时可能要走人;哪些职位从长远来讲,不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中,哪些可以外包。

  部分岗位可使用弹性员工。他们或愿意做兼职,或可以按弹性日程表工作,或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后,休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目,并告诉他们,如果公司不景气,他们将被裁员。

  2. 削减管理成本,而不是削减人工成本(减薪、裁人)

  通常的方法有:寻找更好的工艺、技术,要集中精力解决“提高效率”的问题,这将使企业发现更多解决办法;重新和供货商谈判、争取采购折扣、寻找更便宜的原材料;削减出差费用、削减办公用品费用;优化业务流程、降低运营管理费用等,这些都是降低成本的有效手段。更重要的是在艰难时期,企业要把“低成本”当成是企业文化,高管同公司员工一起身体力行。

 减薪 裁员 裁员减薪之外(二)

  3. 关注员工的感受

  如果企业真的不得不裁员,问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪?是否可能做周期性休假?是否愿意提前退休?或者是几种方式的结合,以此来减少人员的损失。除了依照法律裁员外,企业要注意员工的内心感受,例如为他们向下一个职位的过渡提供一些便利;帮助他们推荐甚至找到下一个机会;请专业人员帮助他们减压等。

  4. 增加薪酬体系弹性

  减薪前要认准核心岗位,区分对待。企业可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系,适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来,确保在公司及团队业绩基本完成条件下,绩优的员工获得最高的激励。以下,我们用图表的方式做出说明(见表一)。

  表一:单位薪酬制度(单位:元/月)

  

  根据太和顾问今年的调研情况来看(见图一),企业在调整薪酬构成时,奖金和基本薪酬在选项中的被选几率最高,选择调整奖金的企业是最多的,比例接近一半,而选择调整基本薪酬的企业占到了1/3。和2008年企业选择的情况相比较,选择调整基本薪酬和补贴的比例有所下降,而选择调整奖金和福利的企业比例有所上升。福利是企业的刚性成本,企业以尽量减少不必要的福利项目的方式,从一定程度上讲,对于员工的影响相对较小,也比较容易让员工接受,并且能够有效地控制人工成本。

图一:2008~2009年度企业调整薪酬构成比例图

  日本企业抠门绝招

  █文/杜海清,上海师范大学商学院教授

  最新的数据表明,日本的上市企业在今年一季度的经常利润与上年同期相比骤减了约60%,这促使了更多的日本企业致力于通过削减经营成本来提高收益水平,节能降耗在日本企业中已蔚然成风。

  铃木汽车:

  开展清理员工抽屉运动

  “这次全力以赴地削减成本,我才注意到,原来富士山的高度是3776米。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长铃木修笑着说。

  

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