爱华网1000万元买来的10辆宝马车，不会被人遗忘在某个角落；而1000万元买来的失败教训，往往却让人羞于提及。我们该如何管理“挫折投资”，认识“挫折回报率”？
文/白立新，IBM(中国)运营战略首席顾问
有一家国有企业投资1000万元到莫桑比克买矿权，结果血本无归。既然是集体决策，自然也就是集体免责，最后就留下一句话：这1000万元算是我们花钱买了教训。花1000万元买来的教训一定很宝贵吧！可是，一年不到大家就把它忘得一干二净了，随后这家公司又在越南把同样的错误一模一样地犯了一遍。
1000万元的教训
我想各位朋友也一定好奇，1000万元买回来的教训怎么那么不值钱？如果是花1000万元买回来10辆宝马车，这些宝马会被遗忘在仓库的某个角落中吗？
显然不会。一位知情人士跟我说。因为宝马坐着舒服，而那所谓的教训每次提起，就相当于戳人家的后背。反正已经在账上核销了，继续抓住辫子不放，做人有些不厚道了吧？
此话也有道理。那家国有企业规模不大，属地方国资委管理。由于国有企业所有者缺位，而且大家都是职业经理人，自然用不着太较真。最后企业领导给上面写个报告，做一下集体检讨，这事也就过去了。
如果这事换成民营企业，该是如何呢？大体上有三种情况。一是，老板自己犯的错误，与上面讲的一样，就算花钱买教训了；二是，下属主管犯错误，责任人被骂得狗血喷头，然后收拾铺盖走人；三是，“我亏了那么多，我能捞回来多少？”
这第三种情况，就是我们要讨论的问题。
既然做企业难免遇到错误和挫折，“花钱买回来的教训”就应该成为一种财富；既然是财富，就值得我们关注其回报率。比如在此前的例子中，主管的决策失误导致了1000万元的损失；这1000万元财务上的损失，同时成为了企业学习的财富，因而我们就可以用“挫折回报率”来衡量这1000万美元的财富创造了多少价值。
显而易见，这不像ROI(投资回报率)或者ROE(净资产收益率)那样容易衡量。直接的财务投资，将通过一段时间的建设而形成企业的能力，比如生产能力、研发和营销能力、数字化管理能力，然后通过这些能力创造价值。
而ROM(挫折回报率)说的是失败的教训转换为企业的无形知识和经验，促使管理层和员工做出更多正确的决策，做出更富价值的工作，进而增加企业的价值。
比如在一家企业，由于错误的信息化实施策略导致了100万美元的损失，但是企业并未因噎废食，而是通过总结经验潜心研究，最后找到了一条独特的信息化路径，致使第二期200万美元的信息化投资取得了圆满成功。按照常规的估算，这200万美元的投资可以节约供应链总成本150万美元，实际上由于正确的推进策略，使得成本节约超过了250万美元，这多出来的100万美元收益就可以看作是前期挫折的经验所创造的价值。
当然，这种算法也有问题。首先是150万美元的总成本节约是多种管理因素作用的结果，全部记在信息化的功劳簿上是否合适；其次，是否有令人信服的证据表明，多创造出的100万美元成本节约就归功于前期的信息化教训。所以，如果一定要算出个一二三，肯定会误入歧途。
让我们回归到“挫折回报率”的原点。我们需要的是一种方法，让大家关注“挫折”这笔财富能给我们带来的回报。这笔“挫折”投资其实就像人力资源投资以及信息化投资一样，其收益难以量化。难以量化也需要去关注，毕竟企业管理中95%的内容都是难以量化的。
挫折中学习的心态
在没有找到合适的会计方法衡量“挫折回报率”以前，不妨让我们关注以下几个基本问题：
1.提高“挫折回报率”的前提：企业创始人或者主要领导者习惯于经常性的自省和反思吗？
2.提高“挫折回报率”的常规途径：针对非战略性的决策问题，有没有合适的方法鼓励普通员工也从挫折中学习？
3.提高“挫折回报率”的长效机制：如何将“挫折回报率”融入到领导力培养体系中，并最终成为企业文化的一部分？
显然，这三个基本问题都难以用公式来计算，决定这三个问题的因素，更多的是企业家的性格、心态与意识的偶然性。我们可以透过黄光裕和张近东两位企业家，来了解从挫折中学习所需的心态。
有效学习的前提是承认自己的无知，承认自己做错了事。因此，生命树教育机构首席咨询师曹廷辉说，自信的人学习速度最快，从挫折中崛起的速度也最快。
对于性格中包含明显自卑倾向的人而言，掩饰自己的短板都来不及，要他坦诚自己的过失则更难。实际上，自卑与自傲是一体的两面，自卑必自傲；自卑者一定会不断通过盛气凌人来证明自己的强大。无论自卑还是自傲，都一样会拒绝向错误低头，因而会一再错过学习的机会。
我不知道曾经的首富黄光裕现在在做什么，但我希望他有朝一日能够以平和的心态重返商界。据说黄光裕从小家贫因而历经心酸。幼年生活的困顿和世态炎凉曾赋予了他一往无前的创业动力，但同样是童年的经历让他背负了沉重的心理十字架。我曾在黄光裕的鹏润大厦写字楼上班两年多，接近黄光裕的人跟我说，任何人都不要指望在黄光裕面前留有尊严。这位同事的话肯定是言过其实了，但是看得出，为了弥合少年时的创伤，黄光裕付出了多大的代价。
与黄光裕同样富可敌国的张近东则从容得多。张近东说：“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运，所以有了对工作对事业的执著追求。”
这似乎是富豪的标准说法。不过，张近东的确比黄光裕幸运，他显得更加自信，因而不像黄光裕那样喜欢“较劲”。张近东的自信体现在两个方面：
首先是不抱怨。无论是国进民退还是国退民进，在张近东看来机会还是把握在自己手里，与其让抱怨削弱斗志，不如挑战自己和团队，去抓住新的机会。
其次是不懈怠。苏宁的企业精神就是执著拼搏、永不言败。张近东说，做企业是没有终点的马拉松，因而永远都不能懈怠。我把稻盛和夫的《活法》送给他。稻盛和夫说：“只要你全力以赴，神就会出现，助你一臂之力。”张近东点头称是。
设想一下黄光裕和张近东同时遇到一次严重的挫折，我相信张近东的心态会更平和，从挫折中汲取经验和教训的能力也更强，因而他的企业“挫折回报率”也就会高一些。
行动后反思
在战场上，挫折意味着生命，因而军队更在意“挫折回报率”。
行动后反思是美国陆军提出的一项军队学习方法。其目的在于学习，而不是奖惩；重点是接受经验并快速行动，而不是反复地分析。彼得·圣吉在《变革之舞》一书中反复提及“行动后反思”机制达9次之多。
六步法的“行动后反思”简洁明了，实在是提高“挫折回报率”的经典之作：
步骤一
当初行动的意图是什么：当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？应该怎样达成？
步骤二
实际发生了什么：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不容易。有两个方法比较常用：(1)依时间顺序重组事件；(2)成员回忆他们所认为的关键事件，优先分析关键事件。
步骤三
从中学到了什么：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
步骤四
可以采取哪些行动：接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？
步骤五
立即采取行动：知识存在于行动中，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六
尽快分享给他人：谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？怎样把有用的知识有效地传递给组织中其他需要的人？
商场如战场。局面越难以掌控，可能遭遇的挫折就越多。“挫折回报率”或许可以作为一个指标，衡量一家企业、一个组织的学习能力。
说易行难。从挫折中学习，需要克服人性的弱点；偶尔为之尚可，要形成企业的文化，需要领导的垂范以及多年的积累才行。
