爱华网公司必须重新塑造一种参与式的环境，提供归属感，吸引员工乐于奉献，彼此信任，积极投身公司建设
文/ Henry Mintzberg
译/许潇潇
金融危机似乎已经消退，然而潜藏在背后的一场更大的危机正在悄然升起：公司内部“社群化”意识的衰落，即员工群体归属感和投入程度的下降。近几十年来，短期管理成为公司领域的热门理念，特别是在美国，人们过于强调CEO的重要性，弱化员工角色，比如忽略因股价下跌而裁员对人力资源的消极影响。这种疏忽间接导致了全球经济的大崩盘。
政府的财政刺激计划、对破产公司的救助等措施并不能从根本上解决问题，公司需要重新思考管理行为和领导行为，重建员工之间的联系。
以次贷危机为例：购买次级抵押贷款的金融机构都存在管理不善——高管只是端坐在舒适宽敞的豪华办公室里指点江山，向下级宣布他们想要达成的目标，对公司业绩没有实际贡献；而对于公司状况，高管不清楚，员工不在乎。这样的治理方式犯了致命的管理错误。
国有企业和私人公司都在不同程度上存在着这样的错误，“领导权凌驾于管理权之上”的观念正在蔓延，领导层的角色被无限突出，因此削弱了社群意识(sense of community)在公司的地位。
社群化意识
个人主义并没有错，它能够激励进取心，促进领导力发挥，推动公司发展。但人终究是社会化的产物，只有在大于自身的社会环境中才能体现个人价值，这就是“社群化”的内涵。而这种社群化释放的力量往往是惊人的，奥巴马的竞选团队就是最好的例子。
社群化意味着关心工作，关怀同事，关注身边的环境，同时被这样的关心所激发。许多为人称道的国际大公司都具备很强的社群化意识，如日本的丰田(Toyota)、巴西的SEMCO公司、美国的皮克斯动画公司(Pixar)等等。Pixar主席Ed Catmull在《哈佛商业评论》刊文提及，公司员工都能够忠于同事和工作，每个人都感觉到自己是这个杰出团队中的一员，而因此迸发出的激情和成就吸引着那些刚毕业的新人或同行业公司的才俊来加盟。
成长期的企业往往具备这种社群化意识：正处于发展壮大时期，精力充沛，员工参与积极，俨然一个小家庭。但随着企业的逐步成熟，维持社群化意识越发艰难，前进的脚步放缓，派别之争渐显，世界不再是他们的天下。相比之下，社群化意识在社会性部门较容易维护，比如NGOs这样非营利性的、合作性的组织。
然而，在当今纷乱忙碌、个人主义横行的时代，社群化意识已经被很多企业和组织弃若敝屣，特别是在美国，一些具有传奇色彩的公司巨头也因此而一夕覆灭。
领导适度化
“社群化身份”(communityship)应该是介于个人领导身份和集体成员身份之间的一种定位。其实，不提及“社群化关系”就没有立场论及“领导权”。
社群化关系也要利用到领导力，但不包括以自我为中心的个人英雄主义式作风。事实上，人们对于微观管理(micromanaging)的弊端过于小题大做了，如经理干预下属的事务；更严重的问题其实是“宏观领导”(macroleading)——高不可触的领导层，自上而下的权威辐射。社群化关系呼吁一种谦逊适中的领导形式，可以称之为“高参与度分派式管理模式”：社群领导自身积极参与工作，进而诱发他人参与投入，达到人人能够主动作为的境界。也许你要质疑是否真的存在这样主动积极的工作状态，看看维基百科(Wikipedia)和Linux系统吧，这些开放源代码运行机构都具有良好的社群化领导机制。
也许是时候给自己“断奶”了——切断对英雄主义式领导的依赖。仔细想想，我们需要的是领导适度化，即在合适的时机插手，鼓励员工继续前进。
转向“由内而外”
怎样重建社群化公司？很遗憾，虽然谈及大规模变革时期管理方法的文章和书籍数以百计，但重点都落在领导力上，John Kotter就曾在《哈佛商业评论》上提到塑造核心领导力应对变革的必要性。
Kotter的建议听起来道理十足，似乎也很有可行性；但是，这样短期的策略能维持多久？一旦失去核心领导者，公司状况又会怎样？公司重建的确迫在眉睫，但不应以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由内而外”转化——以团结在一起的中层领导为核心，然后由其在各自的组织内部引导关键性的转变。
有人质疑：依靠这些非高层领导者的自发性微小行为，真的能够完成关键性转变吗？那我们来回顾一下美国独立战争(American Revolution)：这原本是一场发端于茶话会的活动，而导火索仅仅是监狱内部因释放犯人而起的冲突。Peter Block在他的新书《Community: The Structure of Belonging》中写道：“当成员不再依赖专家型、精英型领导者，转而发现自身力量并予以运用的时候，社群才会有持续长久的进步”
先建设有利环境
对于一些等级制分明的大型公司来说，预先打造一个有利的环境将有效减缓社群化转型过程中的摩擦。
原有社群的整合。万事开头难，建设社群化公司可以充分利用原有的社群结构。根据经验，许多公司看似失去了社群意识，实则在内部某一角落仍能找到残余的这种意识——即使在一门心思追求销售和利润的药企，依然存在着大批专注致力于研发药物、治愈疾病的科学家。
中层管理者身上通常会留存社群化意识，他们大多数都对公司有深入了解，与公司同生死共患难。高层领导者必须认识到这种奉献精神的强大力量。
营造相互信任的工作氛围。重建社群化首先要停止削弱社群化意识的行为，如把员工仅看作是一种资源；业绩不达标就大量裁员(尽管公司依旧在盈利)；给予高管高额薪酬补偿(尽管他们做的只是分内的事)；对公司的历史表示不敬，包括公司文化；过分强调领导力等。总之，应该移除一切个人主义的行为习惯，摒弃短期定位的行事方法，取而代之以信任、参与、协作为主的工作氛围。
健全企业文化。创造这种氛围来整合原有的社群结构，需要一种健全的企业文化。员工对此必须有清晰的认识，正如Google的员工都知道他们的任务是“组织整理全球信息，使其全部可用并有用”。健全的企业文化如同人类的性格——只有血肉骨架，没有生命力和灵魂是不行的。乐于奉献的员工在彼此尊重的基础上合作，公司才能运营良好，而文化一遭破坏，整个商业机构就会覆灭，现在的很多企业都是如此走向灭亡的。
发展社群化的建议
那么，怎样建立社群化公司，完成从单纯人力资源的聚集向社群化人才机构、从英雄主义式领导向参与式管理的双重转变？以下给出几个建议：
从建设小范围的忠诚管理团队开始。较之复杂的领导关系或个人培训项目，小型团队更容易建立社群化意识。为此，一些公司集合管理层自己进行培训，例如通用电气(GE)；一些公司则委派管理层参加像IMPM(国际实践管理教育)这样的公开课程，例如汉莎航空(Lufthansa)和LG。
管理者与团队分享经验，通过反思扩散社群化意识。如今公司管理已进入白热化，而工作压力又使人无暇反思行为。管理者要做的就是暂时放慢脚步，深入思考：顾客的真正意图是什么？为何理解公司的策略如此之难？诸如此类。
将社群化意识发展至战略层面。设想你站在埃及金字塔的顶端，站得太高就很难搞清楚里面的形势，而地面的状况也因为距离太远而无法知悉——这就是高管的困惑。而中层管理者则刚好位于视线极佳的位置，对于公司战略与运营有良好的判断能力。
以初始团队的成功转型带动社群化推广。当人们意识到，社群化不仅能为公司带来效益，也能惠及自身的时候，奉献精神就得以在公司延伸。
加强社群之间的相互联系。公司具有健全的社群意识，员工就会认识到社群之间彼此联系的重要性，同时企业的持续发展也建立在同外界社群的参与互动上。
如今，对于很多公司来说，加强社群化建设刻不容缓。多年来，正是因为社会对领导力的追捧，才会随之出现“追随力”(followership)的概念，但是过分强调领导力的结果，就是社群化意识的流失。我们需要的是平衡，使各种力量相互关联、相互协作，规避管理理念的偏颇，而一个真正平衡健康的企业，应该是领导力、社群力和成员力的融合。
