爱华网《上海国资》记者 李苒洲 见习记者 秦颖
“同样一块蛋糕，由商业不动产管家来帮你做，会做得更大更好”
李永杰，1964年生，1988年毕业于同济大学工民建专业。92年离开中华企业下海，在上海城建学院建筑设计研究院担任院长助理等职，自1996年起至今，任上海弘基企业(集团)股份有限公司董事长、总裁，一手创办了“弘基”、“创邑”两大商业不动产品牌。荣获2007年“上海市优秀中国特色社会主义事业建设者”、2007年“上海创意产业领军人物”、2008年“上海十大青年经济人物提名奖”。
初见李永杰，给人第一感觉就是真诚直率、精力充沛。在交谈中，《上海国资》记者注意到在他的办公案头挂着一幅字：不知而不愠，便问其是否有何典故。谁知李永杰坦率地说：“其实我做任何事都是很偶然的。以前我的办公室空荡荡的，一个书法家朋友过来玩，提议给我写幅字，我就在论语里找到了这句话，正好符合我当时的心情，于是就请他写了这几个字。”
循着李永杰的“偶然说”，我们又聊到了他的创业经历，照他的解释：“我的人生有很多的偶然因素，包括做弘基广场、创意园区等，都很偶然。”然而，真的一切都是偶然吗？28岁，当许多人都没有办法寻求“而立”之时，李永杰却果敢地抛下国企的铁饭碗谋求下海打拼，莫不是天生的领导者，谁会有这种魄力呢？
“一开始的理念其实是模糊的，但是到目前为止已经很明确了，就是我们只做管家，做商业不动产的管家！”李永杰坚定地说。
第一次偶然：集体企业濒危转制
每一个成功者都有一个开始，勇于开始，敢于选择，才能找到成功的路。然而，在许多人一穷二白的时候，找到成功的起点，就是难点所在。李永杰找准了，他的原因很简单，动机很单纯：“92年就下海了，那时候很穷，就是觉得当时国企的体制让工资收入太死板，所以就下海了。”
初下海时，李永杰兜里一共攒着几千块钱，创业无从谈起。因为大学学的是工民建，就是工业与民用建筑设计，于是辞去了国企的铁饭碗后，李永杰做起了建筑设计。
建筑设计行业在当时管理得还是比较死的，因为没有私营设计院，所以李永杰就带着自己的专业技能找挂靠。1996年，他以应聘上岗的方式进入了当时的三益设计院。
此时，李永杰的第一个“偶然”的机遇来了：三益设计院在当时是一家濒临倒闭的、街道管辖的集体所有制设计院，全上海只此一家。李永杰进去以后，恰逢国家政策允许多种经济成分并存，允许个人参股设计院；同时，国家也在搞试点，一个省可以有一到两家民营建筑设计院；加上当时的三益设计院是乙级资质，国家规定集体制的设计院不能升级，而私营设计院则有机会升到甲级，于是李永杰等人就和当时的集体经济所有者商量，能否把这家濒临倒闭的设计院转制，搞民营设计院。
结果这个想法和街道领导一拍即合，濒临倒闭的三益设计院被李永杰接手改制为一家民营设计院。
从做设计起步，李永杰称这是“以科技服务在做原始积累”。经过不懈地努力和不断的发展，三益建筑设计院已从接手之初年产值200万元增长到现在的8000万元，并成为国家建设部首批颁发甲级资质的民营设计单位之一，李永杰他们当初的设想终于成真。
第二次偶然：闲置地块抛出橄榄枝
与大多数开发商喜欢做住宅不一样，李永杰从一开始就做商业地产，对于这点，李永杰也归结为是出于“偶然”：“做弘基广场有一定的偶然性。当时有大量的土地抛荒，而且都是在市中心，于是国家出台政策，要求做绿化，并可以延长批租期。然后就有人来找我设计。”
李永杰说，因为这种设计是一种临时开发，所以就需要有胆量去尝试做，一般很少有人愿意尝这个鲜。“没人做那不如我们自己尝试找投资去做。于是就这么很偶然地去做了休闲广场。”
2000年元月，位于徐家汇的弘基休闲广场正式开业。这是一座集餐饮、娱乐、休闲为一体的综合性广场，甫一推出，不但成为年轻一族时尚休闲场所的代名词，更是激发了沪上商铺投资的新一轮热潮。
“GDP发展到一定程度后，人们的生活就会明显改善，这样在工作之余就会想到休闲。弘基广场的地块虽是临时用地，但地处徐家汇核心，做休闲商业地产正适合工作忙碌的白领们的休闲需求。”李永杰说，当初考虑设计定位为休闲广场，其实是出于一种商人的本能。
2002年，又开发了四川北路“弘基假日广场”，成为四川北路的景点式时尚商业休闲中心。“四川北路的项目，一开始走了很多弯路，给了我们很大的教训。”李永杰说，最初完全是按照所谓的国际规则、商业规则去做，后来发现其实商业的成长是有规律的，片面地强调了收益而忽略了“养铺”的过程，必然会走一些弯路。
“商业地产最容易做的就是跟开发住宅那样，造好房子后卖掉，迅速回笼资金后再开发新项目；最难做的就是造好房子后还要将商铺做旺，这里难就难在对商铺的后期经营管理。”李永杰一言切中要害：“商业不动产的窍门也就在这里：不同的业态、不同的地段，它会有不同的表现形势，能够让它最快速地兴旺起来，这个过程实际是要经验积累的，看的多就会理解得多，看得不多就不知道怎么弄。从四川北路开始，公司开发的所有项目都由自己统一策划统一推广统一管理，即使是出租给经营户的铺面也是如此。”
同样，2003年，开发“宝山弘基文化休闲广场”也有“偶然性”：当时只是陪着朋友去看地，结果朋友走了，李永杰却留下了。“宝山弘基文化广场”以特色餐饮专门店弥补了宝山商业的空白点，投资建造的弘基影城，更为周边的文化生活倍添色彩。
李永杰介绍说，现在随着“弘基广场”系列的成功，休闲商业地产的概念也已被人们普遍接受。
而今，弘基休闲广场在上海可称得上是家喻户晓，成为市民出游的新消费坐标。不但公司被上海市工商行政管理局评为年度免检企业，守合同重信用企业，“弘基”品牌更是在上海商业房地产界享有较高的知名度和美誉度。
第三次偶然：旧厂房焕发新生命
正是由于敏锐的市场洞察力，2004年起，李永杰又致力于创意产业的发展。位于长宁区段苏州河畔的创邑？河，最早为30年代日本丰田纱厂棉花仓库，解放后划归国棉五厂作为仓库。总面积为4500平方米。地处繁华的中山公园板块，又是上海市凯旋路多媒体产业走廊的北龙头，因此，国棉五厂有意将这个旧厂房改造为吸纳设计公司的“多媒体创意园”，即针对多媒体创意设计、影视制作、广告设计和建筑环境设计等相关企业营造一个产业集聚、错位经营、交流互动且环境优美的办公场所，形成了良好的设计产业集聚。
“做创意园区是第三次偶然选择，原因也很简单：因为我们没有占有太多的资源，但我们有一定的知识，容易对新事物形成一定的思考，或者做出一般非专业的人员不具有的判断。”
李永杰介绍说，“创邑”只是他们打造商业不动产形成的一个品牌。弘基的定位就是做商业不动产运营管理的管家，“比如你是资本家，把大楼造好了，又缺乏相关专业的团队管理，那么我就做你的管家。按照你的理念，用我的特长来帮你管。比如这幢楼买来是2亿，经过我们的包装、运营，包括专业知识的叠加，就超出2亿了。同样一块蛋糕，由商业不动产管家来帮你做，会做得更大更好。”
公司继2005年成功完成“创邑？河”改建项目后，又在凯旋路武夷路路口的原大明橡胶厂开发了以时尚创意为主题的园区，该园区地处繁华的中山公园板块，由4000平方米的楼宇组成；在真北路、金沙江路交界处改造了原上海离合器总厂，打造“创邑？金沙谷”，总建筑面积23,000平方米；将黄浦区新码头街55号上海油脂厂旧房改造为“创邑？老码头”，建筑面积为15000平方米；在长宁区愚园路1107号原上海长征制药厂厂房基础上改造了“创邑？国际园”，建筑面积13000平方米；在宝山区同济路、友谊路路口原上海幸福摩托车厂压铸车间基础上，改建了“创邑？幸福湾”，总建筑面积在31000平方米？?
将现代商业元素与上海老厂房、旧车间完美融合，李永杰已经做到了驾轻就熟、游刃有余。截至2008年，公司累计开发及在开发的以“创邑”为品牌的创意园区项目共计7个，创邑？河、创邑？源、创邑？金沙谷和创邑？老码头已分别取得由上海市经委授牌的“上海市创意产业集聚区”称号，创邑？国际园、创邑？幸福湾及创邑？YOUNG项目也将申报新一批“上海市创意产业集聚区”。由此，形成了沪上一系列不同风格的创意园区。
“其实说到底，我们还是占了国企的光。一些国有企业的旧厂房、闲置土地，从国企的资源配置角度来说，是一种资源浪费；而现在能够将它们变废为宝，从社会发展角度来说，则是进步。”李永杰说。
最终的必然：加速发展寻求上市
提起上市，李永杰说，早在5、6年前就有了念头。“当时还不懂有主板、中小板之分，所以那时觉得上市仅仅是一个设想，还很遥远。后来逐渐发现还有中小板、创业板，就感觉上市离我们越来越近了。目前弘基的资产规模约6亿，盈利每年能达到4、5千万。”李永杰兴奋地说，“早在5、6年前弘基就一直以上市公司的目标来要求自己，现在，我们的机会来了。”
“做民营企业，资源瓶颈和资金瓶颈是两个绝对的制约因素。因此这方面我还是呼吁政府能多给一些支持。”
李永杰认为，如果弘基能上市成功的话，企业就拓宽了一条资金渠道，“如果我们有好的发展机会，就可以通过股市来募集资金，企业的发展就会更迅速、如虎添翼，也会创造更多的就业机会。因此对于民营企业来说，上市具有绝对的加速功能。”
商业地产项目不同于住宅项目，商业地产在建成时只是一个半成品，甚至只是整个项目的开始，因为商业地产需要依赖于后期的运营才能够体现其价值，住宅项目型的“开发-销售”模式并不能照搬。随着国内商业地产行业逐步形成的竞争格局，市场化程度也将逐步提高。
“一开始的理念其实是模糊的，但是到目前为止已经很明确了，就是我们只做管家，做商业不动产的管家。”李永杰坚定地说，“企业发展到今天，我们一直倡导的理念是做个负责任的公司，你做的任何事情必须向大家负责。可以允许做错，但是错了以后要改、要负责。”
“目前，人才是我们最大的短板，也是我们最大的强项。短板是相对于国际化而言，强项是因为我们走得比别人早，本土化来说，我们的人才一定是最有经验的。”李永杰介绍说，经过多年运作，公司已经形成了集商业不动产投资、策划、设计、招商、运营和管理的诸多团队，他们既拥有独当一面的能力，又能有效的与其他业务模块展开互动。弘基把他们这种“全程一体，专业协同”的服务模式称为专业的“鱼骨”服务模式，每一模块就像是“鱼骨”上的“刺”，而公司端到端的整合与管理体系则是这根“鱼骨”——以策划为先导、以设计为纽带、以招商和运营为中心。
同时，李永杰还介绍，公司自成立以来，长期重视对人才的培养和激励，因此人才队伍较为稳定。各公司的高层管理人员和一些中层骨干均在成立初期就加入公司，这让管理团队较为稳定，也使公司减少了因人员转换带来的低效率，为企业赢得客户和不断开拓新项目，奠定了稳固的人才和管理基础。
此外，公司通过股份制改造，实施员工持股，进一步稳定了员工队伍，为公司未来持续、健康、稳定发展奠定了坚实的基础。“我们有100多个股东，全是自己的职工，凡是工作5年以上的，开车的也有。大家多多少少都有一份，这个其实也是一个共同富裕的方法。”这番话，让我们看到强势的李永杰也有温情的一面。
