爱华网我们的管控模式是从上到下的。在方正，CEO李友，一年有权签出的资金最多是200万元，我的权力是500万元。如果我有权签5个亿，李友签三四个亿，那就出问题了。再有，给外面的企业担保，我们从来不做。
到去年，我们整个集团资产比2001年翻了上百倍，销售收入也大幅增加。可以说多元化基本成功。
《商务周刊》：去年方正要调整集团的定位，对于方正来说，向投资控股公司转型会带来怎样的改变？
魏新：我们当时做了那么多投资，都是下面的企业在发展，集团起支撑作用，但是投了这么多，除了分红和资产，一直没有考虑这些投资给集团的现金流回报，因为过去我们的定位是产业集团。而且从集团的角度来看，每一个产业公司都应该有自己独立的管理体系。集团考虑的是要有退出机制，要有资本的考虑，比如下属公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的过程中，把能赚钱的东西都放进一个上市公司中，让上市公司的资产有所改善，那么我的资产可以增值，在一定的时候也可以退出。未来集团也可能会做财务投资，但是会以产业投资为主。财务投资是要等机会，有机会可能做。
《商务周刊》：新的定位给予下属产业公司更多的权力，那么不同产业文化和管理模式是不是各不相同？
魏新：不会。方正的核心理念一定都要有，就是持续创新，方方正正做人，实实在在做事。核心的理念必须要有，当然可以根据自己的企业特点加进一些自己的东西，形成自己的文化。
《商务周刊》：向投资控股公司转型，集团的组织架构和管理模式是否也要有相应的调整？
魏新：转换过程中，整个管控模式要有一个过渡，所有的人都要有个适应的过程。原来权力在集团层面上，现在下放到产业公司，机构和流程都会发生变化。而且一旦权力下放，风险管控模式也要有个新的适应过程。过去我们的风险控制还是比较成功的，在新的模式下怎么保证不出问题，现在我们也正在做方案。
这些都需要集团层面来协调。实际上GE也是一家投资控股公司。之前有好多国外大的咨询公司找到我们，要帮我们做方案，但我都谢绝了。为什么呢，因为他们肯定没有我们了解中国，也没有我们了解方正，我们如果哪天准备要走向国际，那我肯定请你，因为我没有你了解国外。
要根据自己的企业情况、自己的战略导向，来决定自己该做什么。方正的投资控股不是剥离产业集团，而是把经营权下放。这和国有投资控股公司不同，他们主要是处置国有资产，我们下面有实业，只是因为我们的产业公司已经做到这种规模，如果集团还去控制下属公司的经营，越来越会隔靴搔痒，高高在上，因为传导线路太长。
《商务周刊》：在方正过去20多年的历史中，创新对于方正来说，在不同阶段有着怎样不同的意义？
魏新：创新的概念，包含了技术创新、管理创新、经营模式创新等不同类型。从技术创新的角度讲，我们大概经历了三个阶段，第一个阶段是王选老师主持的748工程，当时是在封闭状态下的自主创新，先有激光照排，才有方正；之后是改革开放之下的全面引进，电脑就是一种技术引进的产品，我们做电脑就是没有核心技术的，这个行业的核心技术在微软和英特尔手里；现在是开放状态下的又一轮自主创新，对于方正来说，就是我们的数字复合出版工程，我们叫做第二次技术革命，实际上就是把激光照排那套技术产品转到网络环境下，一次制作，多次发布，包括文字、声音、影像，有线、无线全都可以发布。
从管理模式上讲，包括理念上的东西，我们做企业文化重塑，这些都是创新。一个原则五个统一，我认为是管理模式上的创新；专业化基础上的有限多元化，是经营模式创新。现在我们向投资控股型集团的转型，从产业控股转向战略管控和财务管控，都是管理和经营模式上的创新。
《商务周刊》：和之前相比，未来作为方正集团的董事长，您的工作会发生怎样的变化？
魏新：两年前我就已经说过，日常的事情，总办会去解决就行了。除非大的战略导向、重大的人事问题、重大的投资问题，再上报董事会。我们现在给总办会的权力越来越大，因为他们是执行班子，我的观点认为日常的东西就应该交给他们。而且李友他们做得也很优秀，我们也愿意把更多的权力放过去。他们也比董事会的人年轻，我觉得应该讲，方正这个层面上我们是后继有人的。
2007年之前，他们报到董事会的东西还是太多，最多的时候一年开了20多次董事会。我的观点是，你们在前线，是前敌总指挥，对战场上瞬息万变的东西比我们清楚，拿来让我们董事会拍板，也不见得就比你们拍得正确。但是那时他们总办会讨论后形成东西了还是要拿到董事会来讨论，他们觉得在董事会上讨论讨论，听听老板们的意见，心里有底。
再过两年，我们新的三年规划实施之后，这些经营上的东西就都要放到产业集团里去了，总办会也不管了。
面对速度和风险，我们选择谨慎
——专访方正集团CEO李友
《商务周刊》：通过6年前引入职业经理人，组建执行团队，方正集团实际上是完成两代高管团队的交接，这无论在国企或是私企都是一件非常困难的事，为什么方正能够顺利完成？
李友：首先是因为公司创始人王选老师的退出。王老师是在50多岁就从方正的管理岗位上退下去的，作为方正的创始人彻底离开行政岗位，而且他主张企业要引入经营型的专业人才，技术型人才就做技术，销售型人才就做销售，都不要做经营。他认为公司的管理和技术、销售是两码事。我认为在这一点上，中国改革开放后的创业者无人能比。他那么高的威信，那么多成就，能够在这个时候退下去，为了这个公司能真正做好。
所以现在反过来看，李友不来，张友王友也一定会来。国内同类型的公司不少，为什么有的越做越杂，越做越差劲？其实我认为就是他们无法完成领导集体的换代，可能，多数创始人把公司当成了公“家”，一旦成为“家”，就不好经营了。
第二个我认为王老师了不起的地方，是尽管他已经离开了公司，但是对于公司技术上的支持力度、了解程度是匪夷所思的。他会经常找普通技术人员去了解情况，即使觉得我们做的不好，他不会来骂我们，他会来跟大家讲道理。他的意见我们也有听的，也有不听的，但多数是听的。现在回过头看，他当时说要做的那些东西都是对的，否则今天我们不会有国家级的数字复合出版系统工程。他不因为离开就不谋其政，他谋政但不干预，这也是我认为他了不起的地方。
第三个了不起的地方，是在整个方正改制过程中，王老师把他所获取的利益全部捐到王选基金支持这边的科研。我认为目前还没有一个中国这类企业的创始人能做到这一点，起码我在中关村没有看到，当然，我没有诋毁有钱的创始人们和千万薪水的创始人们的意思。
方正能走到今天，我们实实在在的实力比别人强，而且强很多，我认为这绝非偶然，也不是仅仅某一个人的功劳，是这两代人的努力。方正集团是实实在在的转型，我们把IT真正做成了IT服务和集成电路；医疗医药我们成功的开始有了赢利模式；金融，这是很多人谈虎色变的东西，可是我们成功的和世界最大的银行之一合作，这是让全中国做金融的人为之震惊的一件事情。瑞信为什么和方正合作，说明我们在规范经营。
《商务周刊》：近年来，国际化是中国企业一直在关注的问题，方正有没有考虑过？
李友：我们对于自己的业务规划一直是务实的。前些天，我们公司一个新员工来找我坐了半个小时，跟我说了一句话，我很感慨。他说自己把公司从2001年以来的报纸翻出来，看看当时你讲了些啥，说发现当年你们讲的东西，现在都逐步实现了。如果把十年前中国企业家讲的愿景都拿来看一看，实现的很少，因为他们每天在讲不同的想法。我当时讲，方正要做金融，我们就做了，而且就做好了，有了这么多牌照；我说医疗医药要做，我们已经做成了，在赚钱了；我说我们要做做PCB，做集成电路，当时多少人笑话我们，实际上电路板也是电路设计，没有多大区别，他们这是教条主义。
全世界的跨国公司都来和中国人抢市场，他们能把中国市场做好就赚钱了。看看工信部公布的数据，中国手机保有量7亿部，一个诺基亚公司每年卖多少？1.3亿部。他们在海外卖多少？不到4000万部。诺基亚就是芬兰来的一个当初很小的公司，我去过他们的总部，那个楼还没有方正的大。所以说，中国有多少公司去海外发展，最后都做垮了，说明海外市场不好做。为什么，因为他已经很成熟了。中国这么大的市场，我觉得把中国市场做好就行了，我做的事情基本上就是这样。
但不能说方正没有国际化。我现在很骄傲的说，我们在跟国际公司合作，瑞信、东亚银行在金融方面和方正合作；在集成电路方面，英特尔、东芝在和我们合作；我们做软件集成和外包，欧姆龙在和我合作，只是我们不去吹而已。有首歌里说：羞答答的玫瑰静悄悄的开，我们就是那朵羞答答的玫瑰。
《商务周刊》：方正在多元化的并购和整合都没有出什么问题，这种在重大决策的谨慎原则是企业风格，还是领导者的风格？
李友：我们没出过风险，但是经常就会看起来比别人慢一些，在速度和风险上我们还是选择了谨慎原则。方正一直都是这样的。这是一个校企，有校园文化，大家觉得不要冒风险，而且我个人也觉得这个公司还不够大，所以要沉住气。
在投资上，要看你有多少钱可以拿出来去冒险。风投都是拿自己的一小部分钱，公司会有自己的投资原则。三五年后方正很有钱了，也会是这种原则，每年拿多少钱出来干什么，会有规矩，一个投瞎了也不要紧。但假如你自己都活不下去，还这投那投，这风险就会越来越大。
《商务周刊》：方正的校园文化在最近几年有了怎样的变化？
李友：我认为一个企业的文化就是一把手文化，你是个什么样的形象，你的屁股正不正，下面也会跟着做，上梁不正下梁歪。我认为我的屁股就坐得很正。第一，我决不去打招呼说我有个哥们来了，请采购部关照一下这个供应商，我在方正干了十年，我敢说我没打过这样的招呼。第二，干部的事情上，我也绝不允许打招呼。我在家跟我老婆讲，两件事不能提，第一是不能提我工作范围内的事情，尤其是人的问题，你不要来跟我说谁好谁不好，我有自己的判断标准，你跟我一讲，毕竟是我老婆，我骂一通，心里还是会去想，她说的话是不是对的；第二我说不要跟我说股票的事，方正下面七八家上市公司，我每天上班的时候面对这些就够烦的了，在家里你要再跟我说这些事情，我跟上班一样。
我提拔干部时可能心里糊涂，但开人的时候一定是明明白白的。提拔人的时候，他可能蒙了我；但处理人的时候，他不好的一面我一定是清清楚楚。那我就一定是稳准狠的，不会留情面的。
《商务周刊》：这是你个人一贯的风格吗？
李友：肯定是。我自己觉得还是一个党的培养的问题，我过去干审计，规矩是小时候学的是啥就是啥，审计作风就是清清楚楚的。审计人员的心态都是一样的，这件事情我要弄得很清楚，至于怎么处理，那是头儿的事。
我基本上工作作风也是这样。这件事，我一定会搞清楚，搞清楚之后怎么处理，那是另外一码事情。在处理的过程中，我觉得这件事有个人品质或者职业素质方面的问题，我就不留情面，比如不把公司的事当回事，我认为这就属于他的基本职业素质有问题。我们昨天办公室发了一个通知，通过一家公司订票，但订票费要20块钱，结果这个通知发给全集团，很多员工都跟我说，我们根本不用找这家公司，我们在大街上打个电话送张火车票就5块钱。我就很恼火，直接找到分管的老总，我说你们有病。这个有病的问题是两个方面，第一有病，让别人耻笑集团的办事作风；第二有病，你们这15块钱的回扣也敢拿吗？没有回扣，那就更有病，说明你不把公司的事当回事，要是你们家你会这么做的吗？15块钱不多，但是反映已经官僚到如此地步，这就是职业素质的问题。
品质问题就更不用客气了。苏钢是个国企，我们接过来的时候有小金库，每家苏钢的二级公司都有小金库，我们三令五申把小金库都清理完了。但是销售部到年底根据他们销售惯例，会拿一点客户给他们的回扣，这回扣按规矩要交到财务科上去的，他们就留下50万元没交。结果到年底的时候，这个副总裁就派他的财务处长准备把这50万块钱当成奖金给大家分了，而且要给董事长和总裁都分一点，就派财务处长去跟董事长和总裁要身份证复印件，去要的时候他也不说要干啥。董事长和总裁就跟我顺便说了一下这个事，我说那还能干啥，年底了，要身份证复印件不就是给你们开个存折吗，一定有小金库的钱要发给你了。我说把他们给我叫来问，他们给我讲了100个理由。我说我是干审计出身的，我问过1000遍这样的话了。我后来就专门约他们在办手续之前谈了一次话，我说我不能容忍你们这种品质，你们年薪已经很高了，但是你们企图分掉我的钱，这就是品质问题了，那我就不容忍了，尽管你钱没分成。
对职业素质和职业道德方面的问题，这是绝对不能容忍的。好在我们这里，基本上这样的问题越来越少了。
