爱华网客户不懂，消费者不来买单，这是谁的责任？不能怨消费者，只能自己去调整。调整我们的卖点、产品服务，和客户进行有效的沟通，甚至教育。产品推广和教育市场“1+1”，都需要有人替你买单。世间最伟大的创新发明，市场不一定马上买单。有时候一个产品的研发成本只要花1元钱，教育市场却要花10元钱以上，更麻烦的是还需要10年时间。整个教育过程的时间和成本是无法想象的。
所以你想把一个市场弄成的话，一定要考虑你还有多少资源。你的资源是有限的，你要先确认目标市场是否能在你的资源允许的时间范围内接受你的产品，所以滚雪球的思维是非常重要的，你要找到一个点让它能够滚动。要滚动起来的话，你的资源要够，时间要够。
创业家戊：但我们创业企业一没钱，二没资源，有没有什么低成本的方法实现自己品牌的推广，或者完成市场教育？
施振荣：我想最重要是“种子”。我们大家在创业的时候，实际上都在经营一颗优良的种子，你要让种子的客观环境慢慢去形成。品牌有两个最重要的，一是定位和价值，二是知名度。你要先把自己种子的价值开发出来，这个种子好，客户满意度高、赢利空间大、容易复制，同时还要建立起竞争壁垒，也就是内部的一系列组织能力。有了种子以后，在美国接下来就比较容易，因为它市场比较开放，资金多，只要有种子一出现，资源自然就进来了，马上雪球就滚起来了，挡都挡不住。
有了一颗种子以后，还要建立一个“滩头堡”。因为你塑造一颗种子开花结果后，外界和内部员工都会期待你开发另一颗种子，再展一片天。像Google，它不断开发种子，几乎要翻微软的盘。
微软最大的财产是什么？就是我们使用电脑的习惯，要翻盘就只能慢慢改变用户用电脑的习惯。Google慢慢让消费者用它的产品，养成习惯，这也不是一天两天。但最近Google的品牌价值是第7名了，微软是第3名，这么快的时间，Google恐怕是有史以来品牌价值增长最快的一个品牌，只有十几年的功夫而已。
创业家己：VC投资我们企业之后，相对来说资金不成问题，但像我们很多创业者通常在业务上很强，有市场拓展能力或创新能力，但是财务知识方面比较弱，您对这种类型的CEO有何建议？
施振荣：早期宏的财务是我太太在管，她管得很紧，但是后来我都交出去由专业经理人来做。我在做宏的时候，最重视的就是财务。财务有一些基本的原则，比如说第一不用短期资金做长期投资，只能买原材料，不能用于扩张组织，也不能做研发；第二绝对不为别人的借贷提供背书和担保，因为这个风险我没办法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放账，除了政府以外。这个传统至今仍有，今年美国的家电卖场CircuitCity倒闭，全世界只有一家供货商避免了损失，就是宏。
公司治理不是靠证监会的规定，这些原则都是通过专业经理人去执行。财务的东西是纪律，CEO要约束自己，如果CEO不自律的话，CFO就会头大了，因为他是CEO雇来的，要配合CEO。所以，财务管理有很多专业的内容，但最基本的原则CEO要知道。像我自己有一段时间经验不足，公司上市以后钱很多，买了很多房地产，到处扩张。这本来也是合理的，如果公司继续能赚钱，我的资金也是够的，但公司一旦亏本就筹不到钱了，你的资金都转去做长期投资了。当时我就放弃了所有长期投资，把地卖掉，股权卖掉，换现金回来，要命不要面子。
所以公司有钱，这个钱是谁的？不是你自己的，就算99%是你的钱，那你要保护别人1%的钱，做企业一定要有这个态度。实质上公司的钱一部分是银行的，一部分是供应商的，还有一部分是股东的，而公司的钱平常也分不出来是谁的，你就要有一个纪律，你要知道你是替所有利益相关者在做决策，不是替你自己决策，除非你是100%拥有这家企业。就算你100%拥有，还有两个问题，一个是不要跟自己的钱过意不去，随便去承担不必要的风险，第二你还要对员工负责。
最大的忌讳就是杠杆，好的时候杠杆能赚很多钱，不好的时候杠杆就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的赚钱，抓住机会了，也有很多人连怎么死的都不知道。这是我在台湾看到的。
你赚钱的时候，要分给员工，但企业高管的分红要分批分期，在事后发放。因为高管的决策要几年后才能看到结果，如果他做短期行为把业绩弄上去，埋了一颗定时炸弹在那里怎么办？这次金融危机之后，美国金融业也在讨论实行这种机制，因为他们所有的CEO都是过路客，永续经营的思维不是很强，而我们是很多年前就考虑到这点了。
