爱华网在商道上奔驰了114年的捷成洋行，凭借沉稳的作风和灵敏的商业嗅觉，在世代交替中总能及时为自己和客户找到打开市场大门的钥匙
□ 记者 陈楠
长袍马褂的瘦削掌柜一边吸着土烟，一边清点着刚刚从港口运来的洋酒。照片镜头就定格在此，这是19世纪末的香港。中国掌柜笔下的记账簿上很可能写着捷成洋行的字样。
200多年前，来自丹麦的杰博森(Jebsen)和杰森(Jessen)家族在动荡不安的中欧两地海运商道上，从事着左手买入、右手卖出的营生。1895年3月，他们将印有“三鱼”标志的商旗树立在当时已是英属殖民地的香港，并给这个新洋行取名捷成(Jebsen)。
“三鱼”标识作为整个商行的象征，赋予着互惠、平等和诚信的涵义，并一直被两个家族的四代掌门人奉为不变的金科玉律。而商业基石之上的钢铁森林，则随着捷成业务的不断壮大。翻开捷成长达58页的“简介”，历经百余年，古老的洋行已发展成为市场规划和分销的专业公司，业务单位主要分为消费品、饮料、工业以及奢侈品四大版块。其代理的品牌包括保时捷、卡西欧和GE颜巴赫燃气内燃机等。
现在，捷成集团总部的“三鱼”旗仍树立在香港，中国公司办公室位于北京，并在内地10个城市设立了办事处。它的商业触角则延展到了中国内地、香港、台湾、澳门和韩国，其姐妹集团业务也涵盖了美国、澳洲和部分欧洲国家。2008年，捷成的营业额突破10亿美元，其中中国市场占比超过60%；目前，捷成大中华区拥有员工1700人，并有超过120个业务伙伴。
今年是捷成在内地成立有限公司的第5个年头。9月22日，北京难得的秋高气爽，捷成集团董事李家祥在一家西班牙餐厅的露台上，对着阳光欣赏着其代理红酒的挂杯度。接下来的时间里，他在酒香中向记者描绘了捷成百年的华丽蜕变。
每一步发展都做到稳中求胜
《商务周刊》：历经百余年，如今的洋行与早期的相比，在功能、业务范围和组织结构上有哪些改变？在激变的世界中，捷成洋行是否还保留了某些传统的精髓？
李家祥：最近100年，整个世界都有了翻天覆地的变化，特别是中国在这100年中经历的变化，相比之前的几千年都更快、更激烈。捷成作为这个巨变时代的亲历者之一，认识到市场以及客户的需求都在不断的变化，而对企业来说，“变”是“活”的根本要素之一。但是捷成的“变”不是革命式的，而是逐渐演变的。我们的企业在这100多年中，每天都在接近市场，了解客户的需求，配合市场的变化，以此促进企业的发展。
实际上，我们的产品组合、总体经营模式和主体架构都是如此。比如，在1980和1990年代，我们可以代理大型跨国公司在中国所有的产品，但随着市场和企业的发展，我们现在也同样要重视拓展小众市场。
在不断的变化中，我们也一直坚守着最初设定的核心价值，使其在100多年中始终如一。我们的核心价值首先体现在产品的多元化上。此外，我们每发展一个产品，进入一个市场，都会造就一个长远发展的模式，即通过研究它们的未来发展趋势，设计出具体的方案，每一步发展都做到稳中求胜。一些人曾经对我们说，金融领域很光鲜，看到合适的机会就应该进入，但我的回答是，捷成要看它是不是有长远的发展潜力，有没有客户群等基础条件。
最后要特别强调，我们对客户一直是言出必行，信守承诺，这也是我们这100多年来从没变过的核心价值。
《商务周刊》：捷成洋行在100多年的历史中实现了很多的“首次引进”，并一直处于业内领先位置。您认为你们与其他对手相比的优势何在？
李家祥：目前在香港的几家大的洋行都有各自的业务发展方向，不存在很明显的竞争关系。我们是一个由丹麦家族掌控的企业，代理的产品主要来自欧洲大陆，其他有英籍背景的洋行则更倾向于代理来自英国的产品。此外，每家洋行主打的市场和顾客都是不同的。比如，捷成洋行一直将中国市场视作重点发展对象，在过去100多年里，我们一直专注于对内地市场的开拓。
实际上，几家洋行之间的比较应该是聚焦到各自在每一个版块、每一个市场、每一个产品的推广上是怎么做的。换句话说，问题不是我们怎么看待同业的竞争，而是我们的客户怎么看待我们之间的竞争。比如，顾客在商店里挑选手表时，并不在乎是哪个洋行引进了这块手表，而是这块表是否有现货，质量如何，是否配备完善的售后服务。另外，我们的机械产品在竞标时面对的对手可能是来自五湖四海的机械生产商或贸易商，而我们要服务的终端客户真正在意的仅仅是机器质量是否有保障，售后服务是否到位。我们需要在这些方面下工夫，为客户带来更多的增值服务。
担当好贸易桥梁的角色
《商务周刊》：作为洋行，物流、分销渠道等“基础设施”是必需的，那么到目前为止，捷成洋行在中国的渠道构架进行到什么程度了？
李家祥：捷成现在的中国总部在北京，上海和广州是两大主要分公司，在成都、西安、武汉、深圳等城市也都有我们的分公司或办事处。也就是在一线城市建立固定营运点，而后通过捷成自身员工下到二、三线城市，或与合作伙伴合作进入下一级城市。这是我们在中国的基本架构。
捷成的4大板块会利用总公司提供的平台发展自己的业务。比如，我们消费品部门现在有300个合作伙伴，进入了全国22个省、50个城市，但我们的销售还是以10个中心城市为主。
此外，过去的20年中，我们的工业部门主要是沿着中国的沿海地区，在北京、大连、上海以及珠三角发展，但现在我们发现包括西安、成都、乌鲁木齐等在内的内陆地区也出现了很好的发展机会。我们的客户服务在开拓新市场时起到先锋的作用。比如乌鲁木齐市场比较小，我们无法在那里建立自己的办公室，就把捷成的销售队伍先派遣到那里，为那里新建的工厂提供服务。
实际上，在开拓外围城市时，基本都是我们的工业部门在做先锋队，消费品、饮料和奢侈品则是沿着他们拓展的渠道进入新的市场。
另外要特别说明的是，我们的渠道还肩负着诸如售后服务等工作，一旦产品渗透到了二、三级城市，我们也要加强在那里的增值服务，这也是我们长期计划的一部分。毕竟捷成不只是在卖产品，我们还要考虑很多其他的因素，比如产品的售前和售后服务、支援下属渠道等。
《商务周刊》：贵行将自己的使命定义为“凭借点多面广的商业网络满足市场所需，同时搭建起中外市场往来的桥梁”，具体是怎么做的呢？
李家祥：一个以贸易为主的公司更应该担当好桥梁的角色。捷成的生意拓展是帮助国外客户打开国内市场，也让国内的客户了解到产品的全球总体发展方向。比如，刚刚改革开放的时候，我们就曾保证让内地企业拿到当时最好的产品和方案。所以在内地，我们就是把国家的发展方向、客户的要求，以及外国厂商对中国市场的想法兼容并蓄起来。当然，这个发展将是双向的。我们也会把国内的产品带到国外。现在，捷成投资了一家大连的零配件厂，产品的大部分都是销往海外的。
《商务周刊》：您能否向我们列举几个具体实例，说明捷成是如何帮助国外企业在中国拓展市场，以及帮助中国企业走出去的。
李家祥：一个以贸易为主的公司更应该担负好桥梁的角色。捷成曾经几乎代理了所有在中国发展的德国大型公司或品牌，在它们进入中国市场的初期，捷成在他们与中国市场之间起到了桥梁作用。比如，我们当时为大众在中国建立了几家零部件工厂，捷成工业部门与博世的合作持续了50—60年，而与巴斯夫的合作甚至可以追溯到100年前。现在，其中的一些公司已经开始自己在中国拓展业务，但我们也一直和西门子、大众等企业保持着非常紧密的关系。
捷成洋行能够成功的一点还在于我们不仅是很多大型企业的合作伙伴，同时也与一些中型企业，特别是工业方面的中型企业保持着紧密的合作。因为捷成非常了解中国市场，又有合适的经销网络，业务部门虽然分散，但是在每个领域都有知识和专长，这些企业都非常愿意和我们合作。现在我们代理的很多产品在它们所在的特殊领域都是行业的领先者，虽然这些特殊行业并不为大众所知。比如中国市场上4/5的电影用摄像机都是由德国慕尼黑的ARRI公司生产的，中央电视台、所有的007电影都是采用的这个品牌，而它是通过我们的网络提供给消费者的。虽然很少有人知道这个品牌，但实际上它在技术上的卓越表现使其至少得到过5次奥斯卡奖。
另一个例子是，香港人喜欢喝早茶，蒸点心的时候都要在底下垫一张纸，而每5张纸里就有4张是经由我们的渠道提供的，它们的生产者是瑞典的Nodic Paper。这两个例子说的都是小众市场，但实际上它们是非常重要的。
至于要把中国的产品带到国外，这就要看机遇。中国现在很多的品牌其自架的销售渠道已经非常强大了，我们现在主要是看一些中型的中国企业在长期是否有很好的发展机会。
看准细分市场是最重要也是最难的
《商务周刊》：捷成洋行代理的产品多种多样，它们对危机的抵抗能力也各不相同，捷成是否受到了金融危机的冲击？你们公司业务涉及的四大版块在危机中都将有怎样的发展？是否会拓展新的版块？
李家祥：在金融危机刚开始的几个月里，捷成确实受到了一定的影响，整体发展放缓。但今年一季度的数据显示我们已经恢复了原来的发展速度，我们觉得最难的时候已经过去了。
在中国，我们在四大板块都投入了很多心力，它们在捷成不同的发展阶段都有着不同的业绩表现，总体来说是互补的，我们基本上是平衡发展。其中的工业部门一直是我们总体业务发展的基础，因为它的客户基础非常广。消费品和饮料方面现在实际上在内地也打开了局面。另外，奢侈品部门正在计划引进两个新的品牌，一个是手表，另一个是游艇。在红酒和洋酒方面，我们也会不断增加产品组合。总体来说我们还是在这四大基本版块进行深耕。当然，我们也开始涉及建材和物流领域，比如我们在天津工业园区里投资了一个和仓储、物流等业务有关的公司。
《商务周刊》：捷成的工业部门现在将重点放在了新能源领域，实际上中国政府也正在大力倡导新能源产业的发展。您怎么看中国的新能源市场？目前，捷成与GE集团颜巴赫燃气内燃机合作，在中国利用鸡粪产生的沼气进行发电，未来捷成计划怎样推广这一模式？
李家祥：新能源在全球来看都是一个新兴的行业，中国在这个新兴行业中有机会利用新技术，向中国以及世界市场提供太阳能电池等环保产品。
展望未来，我们也看到了一个巨大的商机，即帮助中国新能源企业占领中国市场而后进入世界市场。中国经济的发展势必会伴生大量的能源消耗，我们需要不断地开发包括传统能源和新能源在内的各种能源，才能满足不断增长的需求。所以这个机遇不只会持续5年，而是50年。
我们主要是通过引进成功的模式来确保上述机遇能为我们带来真实的收益。以这次与GE的合作为例，因为捷成在食品加工上有非常丰富的经验，我们发现食物在发酵过程中可以产生很多生物天然气，这是一种非常好的可再生能源。基于这个发现，我们和GE探讨能不能把这个项目在中国进一步扩展到其他行业的应用上。目前，中国只有两个养鸡场在使用GE颜巴赫燃气内燃机发电，这个模式成功之后，会有更多的中国养鸡场采用这种环保的能源生产模式。
现在，我们和蒙牛正在谈这项技术，因为他们在乳制品的生产过程中也会产生天然气。我们就是利用在市场中独特的洞察力，把一些传统行业和世界上新的技术联系起来。
《商务周刊》：全球化已经越来越深刻地影响着我们的经济生活，跨国公司、全球公司在日益壮大，面对这种趋势，您认为洋行应如何调整发展策略以谋求更好的未来发展？未来市场走向细分化，这对现代洋行业务有何影响？
李家祥：全球化确实给很多企业以及洋行带来了不小的冲击。其实洋行一直处在全球化的前沿，因为是我们最先接触一个市场，进而了解它的需求。比如索尼在推出某款产品时，在市场试水失败后还要从那里退出来。但是作为洋行，我们是进入一个市场，并慢慢的开发它，而后有的放矢地引入这个市场需要的产品，这是我们优于传统制造商的地方。从宏观上来说，随着全球化的要求，我们已经成为了一个市场规划和分销的专业公司。
捷成的四大业务版块在这个理念之下，又根据自己的运营情况寻找合适的市场定位。实际上，现在的洋行一定要瞄准市场，而后可以以产品为主导，也可以按地域划分目标市场，即看准大的市场走向，并在其中找对自己的位置，也就是要进入哪个细分市场。我20多年的洋行从业经验告诉我，看准细分市场是最重要也是最难的。比如我们和GE颜巴赫的合作就是一个很好的例子，颜巴赫燃气内燃机实际上除了用在养鸡场，煤矿等也都可以使用，但是我们注意到把它定位在生产生物天然气这个尚属蓝海的细分市场，既有广阔的市场前景，又响应了中国政府的环保要求。
