爱华网在规模趋于饱和后，苏宁正在尝试用新的营销策略来提升利润。
文｜CBN记者 石磊
高钰航从没想过，靠卖惠而浦空调也能让她每月赚到七八千块。
身为苏宁电器(002024.SZ)北京市广外大街店正式编制的促销员，她站在一群来自不同空调品牌的厂商促销员中显得底气十足—惠而浦空调不仅占据了空调楼层最中心的展位，还在店里最显眼的位置拉出横幅广告，价格也颇具优势。
“今年五六月份的旺季时，最好的业绩是周末一天就卖出十几台。”高钰航刚从该店的数码部调过来。对于第一年进苏宁销售的空调品牌来说，这样的销量过去还从未有过。
苏宁的一位空调安装工人也同样感到意外。旺季时，他一天要安装二十多台，常常到了晚上连中午饭还没顾上吃，其中大约有十五六台是惠而浦空调。
根据GFK旗下中怡康的统计数据，在短短的一年里，惠而浦在一线城市的市场占有率已经是外资空调品牌中的第一名；在全国范围内，销量也仅次于松下、三菱电机。
而这个空调品牌此前在中国市场上已经消失了10年。惠而浦，这家全球最大的白电供应商，自1995年以合资方式进入中国后，发展一直不大顺利，经历了几次合资失败、关闭部分工厂后，它在中国只剩下洗衣机业务，还被海尔、小天鹅等国产品牌远远甩在后面。
苏宁却把它摆上了台面。2008年3月19日，惠而浦与苏宁签署独家战略合作协议—苏宁拥有其所有新品的首发权、独销权和独家代理权。
根据苏宁与惠而浦签署的独家合作协议，由苏宁在国内独家引进惠而浦空调，在其门店中销售，惠而浦除了输出品牌和质量管理外，营销方面的任何问题均不再承担，但是它给了苏宁最大的进价折扣。
苏宁电器营销总部执行副总裁王哲对《第一财经周刊》透露，经销惠而浦比代销其他空调品牌的利润率高出30%。
负责与品牌商谈判的王哲变得越来越忙碌。在过去的一年半中，苏宁继惠而浦空调之后，又谈下了惠而浦热水器、伊莱克斯洗衣机、日立平板电视的包销定制协议，并与联想、惠普及森海塞尔签订了直销合同。据接近苏宁谈判小组的一位消息人士对《第一财经周刊》透露，该公司目前正在与一家日本知名的电器公司进行包销定制的谈判。
向来力求稳健的苏宁，从未像现在这样密集地与品牌寻求合作，目的只有一个—要抢在国美之前占领这个利润更高的渠道市场。
谁都知道这是块肥肉，它却不容易吃到嘴。
包销定制是国外家电连锁常用的一种提升利润率的销售模式。由于是独家买断销售，可以有效地避开同行之间惨烈的价格战，提升毛利。而目前中国家电连锁普遍实行的代理销售模式，主要依靠收取入场费、促销费和销售返点盈利。
但与这些好处相伴的是更高的风险，包销即买断，资金占用率高，对人员素质、信息系统、供应链和销量预估能力都是一种考验。
目前，家电连锁店在一线城市已趋于饱和。经历了快速扩张过程，苏宁和国美的坪效(即每平方米销售额)—该行业最重要的衡量门店效益的指标—都开始出现下滑的趋势。
尽管苏宁从2006年就开始认真思考包销定制的事情，但却不敢轻易出击。
“别人是有三分把握就去做，苏宁的风格是恰恰相反，一定要有七分把握才去做，所以我们等了几年，等到人员经验、素质跟上来，等到SAP的商业智能模块在苏宁应用已经非常普遍之后，才开始从最擅长的空调部门做尝试。”王哲说。
在百思买，经营自有品牌以获得高于行业平均水平的利润率，早就是已获证明的成功方案。所以，苏宁在设立各个家电事业部之初，就在内部规划了相应岗位—让他们紧盯行业产品信息，必要时提出自己的设计方案，向供应商定制采购的内容。
但在快速扩张的过程中，这些岗位上的人员还没来得及积累足够的定制采购经验，就随着公司的发展被提升到其他岗位。同时，进行定制采购销售还需要非常精确的销售数据作为基础，当时的苏宁还无法做到这一点。
从销售惠而浦空调开始，苏宁才真正意义走上包销定制这条路。
一位曾在大中电器供职的高级主管对《第一财经周刊》透露，目前的几家电器连锁卖场中，信息化做得最出色的就是苏宁，相比之下，大中电器则显得比较原始—在其营业额最高的北京中塔店，每次促销季过后，都要从其他店面调入财务人员连夜加班，用人力点钞、统计销售数据。
“风险总是跟收益成正比的。”苏宁电器总裁孙为民向《第一财经周刊》强调。
眼下也正是苏宁进攻的最佳时机。
在一个双寡头的市场里，一方的犯错就等于为另一方创造机会。在老对手国美电器总裁黄光裕出事后，国美明显放慢了扩张的脚步，苏宁也确实抓住了机会。
苏宁电器的2009年上半年报显示，1月至6月，其总营收达273.34亿元人民币，同比增长5.46%，净利润同比增长了14.89%。而国美电器的表现则继续下行，上半年报显示其总营收为204.63亿元人民币，同比下>>降17.73%，净利润同比下降49.57%。
苏宁电器总裁孙为民在总结苏宁的业绩增长时，将部分原因归结为战略合作与营销等方面的创新。
上述三个目前已经跟苏宁达成独家包销协议的电器商，都不是在中国最成功的品牌。不管是在中国市场上经营得十分成功的夏普、索尼、松下、西门子，还是本土强势的海尔、美的和TCL等公司，都不在包销定制的行列中。而跟苏宁达成类似协议的品牌，往往是那些世界知名、但在中国市场拓展不够充分的公司。
“它们在中国不是产品质量有问题，也不是设计、研发能力的问题，而是典型的营销能力不足，”王哲总结，“苏宁永远不会涉足制造业，但是在了解消费者需求和营销上，苏宁更专业，所以跟惠而浦的合作才能获得成功。”
苏宁看得很清楚，强势品牌不会走包销路线。多年来，家电供应商与销售商经形成了一种博弈的利益格局，国美苏宁想增加一个点，就意味着供应商要少一个点。像夏普、索尼、西门子等强势的外资品牌，在中国的营销体系已经很成熟，营销能力并不比苏宁弱，它们都不可能放弃对渠道的控制权，将更多的利润交给苏宁。
而本土的家电巨头，营销能力往往更是其核心的竞争力之一，它们对中国市场的把握更是高于苏宁，渠道控制力是其安身立命之本，也不是苏宁包销的对象。这些品牌经常在国美和苏宁两家寡头之间玩平衡—同时进驻、同时销售，让二者互相制约。而在国美苏宁这样的连锁渠道之外，它们甚至还有各自的专卖店渠道、百货商场渠道。
苏宁打算在未来三到五年内，要把“包销定制机型”占总销售额的比例从目前的近10%提升到20%以上。“这部分利润率虽高，但不是无限增长的。”王哲说。
尽管发展空间有限，但类似惠而浦空调的这种惊人增长，还是多少对其他空调品牌的利益形成了冲击。能带来高利润的包销产品更受门店重视，也占用了店内最优质的资源。
苏宁暂时还没有刻意去平衡与其他供应商的关系。王哲认为，苏宁既然不是这些品牌唯一的销售渠道，它们自然也没权干涉苏宁的做法。
以惠而浦空调为例，苏宁广外店店长郝永利对《第一财经周刊》解释说，展台位置并不是空调销售最核心的要素，“其他品牌的空调商完全可以通过提高品牌知名度和加大促销力度的办法，与苏宁的包销品牌竞争。”在定价上，惠而浦空调尽管低于其他外资品牌，但仍比国产品牌要贵些。“卖场本身就是苏宁所有，苏宁怎么安排是自己的事情。”
但这就意味着，非定制品牌要花更大的力度才能抵消苏宁包销品牌带来的竞争压力。随着包销品种越来越丰富，这种矛盾也就越明显，如何平衡和处理这种微妙的关系，将是对苏宁的一种考验。
除了整个品牌在某个品类上的包销定制外，苏宁还有一种专门针对某个品牌某一机型包销定制的方法。比如，TCL液晶电视M9系列的L46M9FR型号，在国内的销售只通过苏宁。但在此方向上，苏宁并无太多优势，国美也有类似的合作。
在备战今年十？一国庆暨中秋黄金周的过程中，当苏宁总部把销售任务下发到各地分公司时，有分公司总经理像往常一样询问：“这次促销是要规模还是要利润？”
“两个都要！”王哲说，家电连锁没有规模就不能存活，但是有利润才有未来。
