爱华网1949年10月20日，中国人民保险公司在北京成立，这标志着新中国保险事业的诞生。之后，保险事业历经风雨和曲折，终于在1979年得以恢复，当时的保费收入仅为4.6亿元。1996年，中国人保实现专业经营，开始在中国非寿险市场进行改革实践。2003年，中国人保财险香港上市，开创了境内大型金融机构海外上市的历史先河。2008年，中国人保财险实现保费收入1019亿元，同比增长14.9%。根据彭博(Bloomberg)数据库的统计数据，截至2008年底，人保财险在国际可比上市非寿险公司中，保费规模排名第10位，已经迈入国际大公司的行列。也是在这一年，作为2008年北京奥运会保险合作伙伴，保障了这次盛会的顺利举行。2010年，人保财险作为上海世博会唯一的全球保险合作伙伴，将承担起服务世博的使命。
2008年12月27日，人保财险当年保费突破千亿大关，对中国保险业发展来讲，这是一个注定载入史册的不平凡的日子；对人保财险来讲，这是一个具有重要意义的里程碑；对全体员工来讲，这个突破是提振士气和信心的一个重要心理节点。
完成了历史性的跨越，站在新的起点后，新的命题摆在王银成和他的管理团队以及所有员工的面前——如何发展好、经营好、管理好这家千亿公司？对于这个目前在中国非寿险市场无出其右的企业来讲，人保财险的竞争动力来自于哪里？靠什么激发起员工的创新意识？如何保持其在中国市场的引领地位及发挥示范市场的作用？本刊编辑部希图从战略层面、执行层面及基础层面解读人保财险的战略定位及其走向，以及经营管理的思路、方略和政策，为此，我们分别采访了人保财险总裁王银成、部分中层管理人员及分公司总经理，并将他们的见解整理成文与读者分享。
追求高品质的发展
访中国人民财产保险股份有限公司总裁王银成
Pursuing development with high quality
an interview with Wang Yincheng, president of PICC P&C
文/本刊记者 叶满天 摄影/杨 迪
进入九月，中国人民财产保险股份有限公司(以下简称“人保财险”)总裁王银成每周停留在北京的时间平均为两天，其余时间都在深入基层调查研究和指导工作。在即将赴杭州、上海参加人保财险理赔专业能力建设会议前一天，王银成拨冗拔沉，在他位于北京宣武门人保财险大楼五层的办公室，接受了本刊记者的专访。
内在品质非常重要
王银成告诉记者，近年来，人保财险正在发生重大变化，突出表现在经营管理上由注重外在表现的粗放型管理向注重内在品质的精细化管理转变，实现经营管理质的飞跃。在公司保费规模进入千亿元以后，要持续保持公司的引领地位，核心是要全面提升公司内在品质。为此，王银成认为，提高服务质量是提升内在品质的关键。保险公司属于服务行业，服务质量是公司的核心品质。为此，王银成提出，要以95518专线服务电话为信息渠道，以开展客户服务为载体，以提高专业技能为手段，在服务态度、服务技能、服务品质等方面全面改进和提高，全方位提高服务质量。仅2008年国庆节期间，人保财险就出动20余万人次为客户提供全方位服务，深受社会各界好评。
中国人保财险是国内最大的非寿险公司，有着行业几个“第一”的美誉：发展历史“第一”，与共和国同生共长，即将迎来成立60周年华诞；“第一”家在海外上市的金融企业，2003年11月6日在香港主板上市，成为中国内地金融企业海外上市第一股；“第一”家保费收入突破千亿元的公司，2008年12月27日保费收入达到1000亿元，进入全球可比公司前10位；市场份额“第一”，目前市场份额在42%左右。
自2008年8月王银成接任公司总裁之后，经过深入思考，王银成认为，加强公司销售能力建设是提升内在品质的基础。在王银成看来，销售能力是公司业务持续发展的保证，为此，在去年底专门召开了销售能力建设工作会议，出台了一系列鼓励基层销售人员的政策和制度，极大地激发了一线销售人员的积极性，业务发展始终保持较快增长。同时，大力发展新型销售渠道，专门成立了业内规模最大的电子商务中心，有力推动了业务快速发展。
抓人力资源专业能力建设是提升内在品质的根本。王银成认为，人才是事业发展的根本，是公司发展的质的核心要素，如何选拔、培养和使用人才是提高公司队伍整体素质的关键。为此，一季度专门召开了人力资源专业能力建设工作会议，提出了建设高素质管理人才、技术人才和销售人才队伍的要求，有力推动了公司人才队伍建设。
提高理赔专业能力是提升内在品质的重要途径。在王银成看来，理赔是直接服务客户的端口，直接体现服务品质。因此，最近又召开了理赔专业能力建设工作会议，提出了打造业内第一服务品牌的要求。
王银成很形象地说明了“内在品质”的重要性——“就像一辆汽车，要有高质量的发动机、高质量的底盘、精密的传导系统，才能在高速公路上奔驰。否则，内在品质差，想跑也跑不起来。”“内在品质非常重要，如果没有优质的品质，向客户提供一流的服务是不现实的。只有内在品质优秀的公司才能满足股东的愿望、客户的需求以及市场的要求”。在王银成看来，一个公司最好的状态是“制度说了算，机制说了算”，而不是“总裁说了算”。“这是一个管理境界，一家上千亿的公司，事无巨细全由总裁点头，根本忙不过来，管理公司不能靠‘人治’。”
王银成在人保服务了27年，其中9年服务总部，18年扎根基层，省分公司、市分公司，基层部门、领导层，省级分公司一把手、公司副总裁，直到就任人保财险总裁。27年里，公司里的每个层级的职位他都干过了。对他来讲，已经在这里找到了“职业归属感”，人保财险是他“发挥作用最充分的地方”。
王银成深有感触地说：“非寿险公司的经营环节非常多，我感觉需要精心打理。”因此，人保财险一年多来加大了精细化管理的力度。他强调，我们要按规律办事，鼓励创新的前提是不要违背规律。如果超越规律，不按规律办事，最终害的是自己。因而，他在公司提出了做决策、办事情一定要坚持“短期有效，长期有利”的原则，“即使是对公司短期有利而长期不利的事情也坚决不干”。王银成说：“我想，这也是科学发展观在公司实际工作中的体现。”
建设学习型组织
今年是人保财险的培训年，“不但进行理论培训，而且要搞专业培训，提高员工的工作技能，比如，最近正在搞理赔技能大赛”。“理赔技能大赛要制度化，每年都要搞，公司几万人搞理赔，我们要从中选拔出最优秀的人”。王银成希图通过培训来改善并强化公司的基础建设。
除了培训干部，搞业务技能大赛，人保财险还创办了每年12次的总裁共享课堂，不仅仅是总部员工参加，系统内的分公司也有机会一起听课。王银成说：“搞共享课堂，一方面是让公司上下的管理者学习到当今最前沿的管理知识；另一方面也是建立共同的知识背景，在共同的理念下思考问题，达到思想上的统一。”
学习型组织建设在大型企业里尚不多见，王银成的初衷是什么呢？他说：“搞学习型组织不只是让员工学习技能，而是改善‘心智模式’。让他们学会自我否定，不断取长补短，只有学习才会发现不足，未来的竞争靠学习，这是慢工夫，但绝对有效，这绝对不是捞取政绩。我们一定要立足当前，着眼长远。”
仔细阅读人保财险的文化手册会发现，其理念融合了中西方文化的要义——强调制度的同时强调“仁义礼智信”。王银成说：“西方在社会、企业管理方面存在好的经验，而中国的传统文化也有好的经验。前30年我们没有搞市场经济，没有研究的土壤，研究企业管理不现实；后30年搞改革开放，但也不是一下子就搞成的。”王银成认为，其实不论东方还是西方，在人性上是差不多的，因此可以借鉴西方的“好东西”，它们的社会科学也是对社会实践的总结。在中国的企业领导中国的员工，传统的中国文化尤其是儒家文化可能对员工的影响更大，员工的血液中对传统文化的认同和继承比较多。王银成说：“因此，我们崇尚制度管理，推行人性化管理，这样队伍才可能高效、和谐。”
对话王银成
挑战和机遇并存的发展环境
《当代金融家》：您是如何分析中国保险业当前所面临的内外部整体生态环境的？
王银成：总体而言，中国保险业尤其是非寿险业目前面临的内外部生态环境，可以说是保险需求日益增强，市场竞争日趋激烈，行业自律渐成共识，保险监管力度加大，发展前景令人鼓舞。
从国际环境看，国际金融危机对全球金融安全和经济增长带来了巨大挑战，而且其影响具有长期性、复杂性和不可预估性。我们注意到，国际保险市场呈现出投资收益下降、承保能力降低、市场提前进入衰退期、兼并重组频繁、再保费率上升、业务结构调整等趋势和特点。
从国内环境看，在国内经济增速放缓的情况下，保险需求受到抑制，保险企业的保费收入增长有所放缓；资本市场波动加剧和投资收益下降，将制约保险企业承保和投资两个轮子的协调运转，保险企业经营风险加大，普遍面临着较大的经营压力。
就中国保险业，特别是非寿险业而言，金融危机导致企业的应收保费风险加大、财务风险显现；外向型经济下滑导致相关业务萎缩、外汇投资收益下降、融资困难；公司的发展和盈利都受到挑战。
与此同时，中国非寿险市场还呈现出以下六个特点和趋势：一是经济增长与转型创造保险商机，非寿险市场增量空间广阔；二是非寿险业经营回归保障主业，力求承保盈利已成行业共识；三是非寿险市场呈现两极分化态势，部分公司处于艰难转型期；四是非寿险区域竞争态势出现变化，竞争正从沿海向内陆推进；五是非寿险商业模式日渐革新，竞争拓展至电子商务、交叉销售等新兴渠道；六是地方政府和大型企业进入保险业，竞争模式正从保险费率、手续费竞争向占有保险资源转化。
这些特点和趋势，对我们非寿险企业而言，可谓是机遇与挑战并存。我认为，随着中国经济形势的逐步好转，市场秩序的持续规范，中国非寿险市场的整体生态环境也一定会越来越好，我们对行业的发展充满信心。
《当代金融家》：在现实的整体环境中，有利于人保财险长期发展的积极因素是什么？
王银成：我认为，有利于人保财险长期发展的积极因素是很多的。比如，随着中国城市化进程的持续加快，城市经济增长和财富集聚速度将持续加快，未来城市保险市场和城区保险业务的发展空间广阔。同时，随着中国社会主义新农村建设的持续推进，农村保险需求日益增长，发展潜力巨大；再比如，随着和谐社会建设的持续推进，居民保险意识的持续提高，中国居民的个人保险需求将逐步释放。当然，最为积极的因素应该是中国经济的持续、平稳、健康发展，这是推动人保财险乃至中国保险业持续健康发展的最核心因素。
近年来，正是随着中国综合国力的日渐强盛和人民群众生活水平的日益提高，中国保险业的发展速度遥遥领先国际同业，保费收入规模2007年位居全球第10位，2008年就已位居全球第6位，成为最重要的新兴保险市场。预计未来若干年，中国GDP仍将保持8%左右的增长速度，并将继续推动中国非寿险业快速增长，作为中国最大的非寿险企业，中国人保财险正面临着跨入国际一流非寿险公司行列的历史性机遇。
向国际一流非寿险公司迈进
《当代金融家》：根据我们已了解的公司发展目标，在未来5到10年内，人保财险将力争保费规模进入全球非寿险市场前5名；股本回报率位居国际同业前列；始终保持在国内非寿险市场的引领地位。目前公司与这个既有国内市场高度又有国际市场追求的目标距离有多大？
王银成：截至2008年底，人保财险在国际可比上市非寿险公司中，保费规模排名第10位，已经迈入了国际大公司的行列。
但客观地说，在保费规模、盈利能力、经营管理等方面，我们与国际顶尖非寿险公司仍有不小的差距，制订这样一个发展目标，具有相当大的挑战性。
应该看到，经济的全球化意味着竞争的国际化，在中国保险市场日益开放的背景下，作为领军行业的国有大型非寿险公众公司，大力增强公司的国际竞争力，率先迈入全球非寿险市场前列，提升中国非寿险业在全球保险市场中的地位与话语权，是人保财险义不容辞的责任。
我们坚信，人保财险依托中国经济持续健康发展的大环境，在公司上下的共同努力下，内在品质将不断提升，价值创造力将不断增强，发展速度将持续领先国际同业，我们对战略目标的顺利达成充满信心。
《当代金融家》：为了达到这样的宏伟目标，您的总体战略构想是怎样的？
王银成：实现人保财险未来5到10年的奋斗目标，其推进路径可以概括为：提升“四力”→推进“四化”→做到“四个一流”→实现奋斗目标。
具体而言，就是在内在动力源泉层面，进一步加强领导力、文化力、执行力和专业化能力等“四力”建设；在运营管理层面，建设以专业化、标准化、集中化、差异化等“四化”为主要内容、产品线利润单元和地区利润中心相结合的经营管理模式；在核心能力层面，努力培育一流的风险识别与控制能力、一流的服务和销售能力、一流的运营管理能力和一流的创利能力等“四个一流”。通过这样一个由内而外、层层推动的内在逻辑，持续驱动人保财险顺利实现奋斗目标。
目前，人保财险已经根据这一战略推进路径，初步拟订了未来5到10年的战略规划。在未来的发展中，公司将在中国保监会和中国人民保险集团公司的正确领导下，在各界朋友和广大客户的关心支持下，牢记使命，勇挑重担，抢抓机遇，科学发展，力争早日跻身全球非寿险业前5名，为构建社会主义和谐社会、全面推进小康社会建设做出新的更大的贡献！
《当代金融家》：面对目前复杂多变的环境，很多公司都处于转型期，人保财险也不例外，您对转型的看法是怎样的？
王银成：随着市场环境的变化，人保财险需要在自身管理上进行转型，逐步改变过度分散的、各自为战的管理模式，通过专业化、标准化、集中化和差异化建设，建立更加符合监管要求和市场需要的管理模式，实现管理升级和转型。很大程度上，这种转型需要解决的是执行力、市场响应能力和速度问题。市场响应能力差，速度慢，客户会跑掉。我们的转型是以提升公司的客户服务能力和赢利能力为核心的，在具体操作上循序渐进，不急不躁，采取适合人保财险实际的方法和手段。
我们不会冒进，看好了，一步步去改。公司经营中“时间窗口”很重要，市场环境、监管环境和客户需求在变，如果贻误战机，无异于临阵逃跑。适时转型，这是一个管理者的责任，也需要管理者的勇气。
我们要对历史负责，虽然转型压力大，但必须迎难而上。否则，等过两年后回头看的时候，发现当时没有抓住这个转型机遇，那时会遗憾的，但遗憾也于事无补。那是要负历史责任的，要挨骂的，我自己也会感到对不起这个事业。
《当代金融家》：5年或10年后，会有强大对手出现吗？
王银成：我们今后5到10年的目标是，始终保持在中国非寿险业的引领地位。竞争对手会始终存在，但取代人保财险的地位很难。
但是，我们也要看到，在非寿险领域，兄弟公司在进步，我们也必须持续地发展。我们提出的5到10年的目标，里面都是“硬指标”。第一个指标，将力争保费规模进入全球非寿险市场前5名。前5名的概念是什么？意味着我们每年的保费复合增长在10%以上，我们用了60年的时间，达到1000亿的水平，未来再用10年时间，将接近两倍于目前的规模。这是一个加速度的发展。第二个指标，股本回报率位居国际同业前列。这也是可以和其他公司比较的。第三个指标，始终保持在国内非寿险市场的引领地位。始终引领市场是使命与价值所在，为实现这个目标，我们要制定相应的竞争策略。
《当代金融家》：我最感兴趣的一个问题是，在没有竞争对手的情况下，人保财险的竞争动力来自于哪里？它靠什么激发起创新意识？
王银成：第一点，是作为国有骨干型公司自身的价值，我们讲的是社会责任。从1949年创立，到1979年恢复保险业务，很长一段时间内只有我们这一家公司，从业务的提供，客户的接受度及对保险的认知来看，只有这一家。总体上看，保险行业还是国有控股公司做主力。因此，我们有强烈的社会责任感。
第二点，自恢复保险业务以来，市场已经发展30年了，加入世贸组织也有近10年了，整个国家的发展变化很大，各行各业的服务意识也发生了变化，即使没有竞争对手出现，我们也会以开放的态度，吸收借鉴国内外先进同行的经验，以改革创新的精神，不断完善自己，超越自己，实现“人民保险，服务人民”的宗旨。
“稳健”与“领跑”并重的经营策略
《当代金融家》：执掌人保财险一年多以来，根据您的观察和体验，它的内在发展潜力在哪里？您和您的团队将如何挖掘它的优势？
王银成 ：人保财险在60年的发展历程中，矢志不渝，追求卓越，逐步形成了行业领先的产品、技术、服务、网络、人才和品牌等优势。在上述优势中，我认为最为关键的是，公司培育和拥有一大批业内优秀的，具有人保特色的经营管理人才队伍、专业技术人才队伍和销售人才队伍，这三支队伍是中国人保财险始终保持中国非寿险业引领地位的核心和关键。
可以说，高层次、高技能的人才优势，为公司更好的发展，提供了充足的人力资本和智力支持，这是公司发展的最大潜力所在。为了更好地激发和调动员工的创业激情和创造活力，人保财险秉持“专家治司、技能致胜”的人才强司战略，更加注重专业技能的培育和专业化团队的建设；倡导 “树正气、用能人、明赏罚”的用人理念，努力打造具有竞争力的人力资源管理体系；营造“理解、尊重、信任、和谐”的良好氛围，扎实推进“以人为本、和谐奋进”的企业文化建设；加快推进学习型组织建设，开展“培训年”活动，努力建立一支始终领先行业的高素质的管理、技术和销售人才队伍。
我们是市场上发展历史最悠久的公司，有着一大批对公司有深厚感情，忠诚服务于公司的各方面人才，可以说，人保财险是业内人才最集中、人员最稳定的公司，而且人才培养机制健全，知识更新迅速，员工素质不断提高。当然，随着保险业务的日益多元化，人才需求也日益增多，我们坚持的原则是自己培养和适当引进相结合，比方说，我们需要精算方面的人才，就是一方面从现有员工中进行培养，另一方面，从院校毕业生中和社会上进行招聘，很好地解决了人才需求问题，收到了很好的效果。
《当代金融家》：对人保财险来讲，要在保险行业做一个基业长青的公司，它的核心竞争力究竟是什么？
王银成 ：60年弹指一挥间。历经创业与发展，承载光辉与荣耀，中国人保财险已经走过了60年的光辉历程。作为中国非寿险业的领军企业，我们在回眸公司发展历程时，备感欣喜与自豪，同时也深感责任和使命重大，将公司打造成为一家基业长青的高品质公司，是人保财险系统上下的共同心愿。
我认为，一家优秀的非寿险企业，其核心竞争力集中体现在以下四个方面：
一是一流的风险识别与控制能力。保险是经营风险的特殊行业，保险经营就是不断将各种风险纳入自身风险管理池的过程。因此，风险识别与控制能力是最能体现保险企业专业价值，也是最能给保险企业创造经营价值的核心技能。
二是一流的服务和销售能力。保险业属于金融服务业，其行业属性直接决定了服务在保险企业经营中的重要性；保险企业销售的是无形的保险商品，处于买方市场的保险企业，其销售能力直接决定着其发展能力。能够立足于服务经济社会发展大局，坚持以客户为中心，拥有强大的产品研发体系、友好的客户界面、灵敏的市场反应、卓著的商业信誉和品牌形象，不断满足多层次保险需求，是保险企业的核心竞争力。
三是一流的运营管理能力。保险经营受损失或然率的支配，对单一标的风险难以准确定价；保险合同属于射幸合同，其经营成本具有事后确定性；保险企业的利润来自于承保利润和投资收益的“双轮驱动”。保险经营的诸多特殊性，决定了保险企业经营的复杂性，这就需要保险企业具备一流的运营管理能力。
四是一流的创利能力。企业经营的原动力在于盈利，实现生产要素的集约投入和高绩效产出，实现企业的内涵式发展。稳步提升企业的创利能力，是保险企业的必然选择。创利能力是衡量高品质公司的核心指标，也是保险企业的核心竞争力。
《当代金融家》：我们发现，您所希望的人保财险应同时兼具“稳健”和“领跑”两个能力，如果是这样的话，人保财险在哪些方面着力培养属于它自己的“气质”？
王银成：长期以来，中国人保财险始终牢记使命，将公司发展与国家兴旺、社会进步与人民福祉紧密相连，充分发挥保险的功能作用，为促进改革、保障经济、造福人民，尽职尽责，深耕不辍。
2008年以来，面对复杂的国内外经济形势，站在发展改革的新起点上，公司坚持以科学发展观为统领，深入贯彻落实十七届三中全会精神，紧紧围绕中国人保集团新的发展战略，着力做好以下五个方面的工作：一是以销售能力建设为龙头，持续推进公司有效益的发展；二是以信息技术建设为支撑，不断提升公司的管控能力；三是以核保核赔师等专业技术制度建设为主干，不断提升公司的盈利能力；四是以内部服务价值链为纽带，有效提升公司的服务能力；五是以绩效考评和优化资源配置为驱动力，持续增强公司发展动力和活力。
通过上述举措的实施，公司的服务能力、销售能力、管理能力、盈利能力和风险管控能力得到有效提升，我们经受住了雨雪冰冻和汶川特大地震灾害考验，积极履行国有大公司的社会责任；与此同时，公司保费收入突破千亿元大关，昂首迈入全球非寿险业大公司行列。
分享
《当代金融家》：您有过时间不短的CFO资历，CFO不是简单的财务或会计，而同时需要他从战略上规划一家公司的对外投资，因此，一般比较“进取”。尽管现在仍处于金融危机之下，但您是否还有出击的设想？
王银成：进取是有条件的，需要大量的资金增量，现在保险公司盈利性都不是很强。今年我们有条件了，公司现金流是上市以来最好的，只要是保监会允许的投资项目，我们都会在充分论证的基础上大胆地进行投资，取得较高收益。当然，我们始终坚持稳健的投资策略，不打无准备之仗，不打无把握之仗，我们有经过反复论证的投资战略配置方案，相信会达到好的效果。
《当代金融家》：在金融危机的背景下，每个公司，甚至每个公司的每个部门都异常注意对风险的管控，从您这个位置观察，人保财险的要害风险点是什么？合规经营的意义何在？
王银成：保险公司本身就是经营风险的，我认为，对产品的定价和选择很重要，因为这涉及到根本，如果处理不好，会出现系统性风险。但控制这个风险有一个前提，就是经营数据必须真实，如果出现虚假信息就容易出现风险。数据风险问题要靠管理体制、机制来管控，靠考核导向来防范。经营风险、财务风险、道德风险、法律风险、投资风险都是我们关注的关键风险点，加强风险防范是我们经营管理的重点，这是公司全体员工的责任和义务，从公司决策层、管理层、各职能部门和一线员工都要把“防风险”作为重要任务，一刻也不能放松。
公司抓规范经营比以往都严，不能因小失大，不要打擦边球，在规范中求发展，在规范中求效益，这不仅是对自身有好处，对行业也有好处，对行业有好处就是对自身有好处，为自身营造了一个好的环境。
我经常会听到有人抱怨环境怎样怎样，市场竞争如何如何，其实，我们首先要问问自己做得好不好。实际上，公司一些小的失误就很可能会演变成不好的习惯，最后葬送的是自己。不规范的事，利益再大，宁可不做。人保财险作为超过千亿元的大公司，如果管理层态度不坚决、措施无力，怎么能管理好？做好一家企业，我不看重短期指标，我更看重长期价值，我认为这是一个企业管理者使命感和责任感的体现，也是做好企业的崇高境界。
(本刊记者李唯同对此文亦有贡献)
