爱华网研发投入是一笔巨大的赌注。成功的企业能从中获得丰厚的回报，持续推出成功的新产品或有效延续老产品的生命周期；反之，也有许多企业的研发部门默默无闻、其研发成果总是令人沮丧，导致公司逐步丧失竞争力。在众多行业中，医药行业、化工行业、汽车行业、高科技行业等每年投入大量的资金用于研发活动。例如，在美国，制药企业的研发投入占营业收入的12%或利润的56%，通信设备制造商则将销售收入的12%或利润的400%用于研发；在中国，尽管上述数据要低得多，但是领先企业或希望在全球业务竞争中获得一席之地的公司正在逐步加大研发投入。
并非所有的投入都能取得良好的回报，一般来讲，每7－10个创意最后仅有1个能获得成功。“如何提高研发投入的产出”成为一个至关重要的问题。然而，许多企业对如何管理好研发活动束手无策，或视研发为“黑匣子”而放任自流、或期待像管理生产线一样管理研发活动，林林总总的管理方法不一而同。
翰威特研究发现，我们可以将有效的研发管理分为两个纬度来观察：一是如何做正确的事情，二是如何将事情做正确。前者涉及到研发战略的制定及落实，后者涉及组织架构、研发业务流程和管理流程、资源投入(包括资金、设备及人员)，每一个方面都需要进行深入的思考。翰威特为某一高科技企业提供研发体系的管理咨询服务时，我们与企业共同思考、分析和探讨了这几个纬度，并在相关纬度上针对该企业提出了进一步细化的问题。
有时候，问题即是答案。企业可以通过自我检查，分析自身有待改善的方面，这就为解决问题奠定了基础。通过跟踪众多企业的研发管理实践，翰威特发现了一些常见的现象及问题，在此做一些初步总结并与大家分享和交流，也希望企业能引以为鉴，努力改进。
研发战略及落地
缺乏清晰的研发战略：研发工作是基于灵感而展开的而没有连续性，大多数人不知道研发的中长期方向是什么(如技术路线图、产品路线图以及产品组合管理等)，企业没有明确的标准来衡量和指引整个团队的长期工作。
缺乏明确的实施规划和管理体系：资源投向和业务布局是应急式的，缺少技术/产品平台积累，对产品的质量体系、产品研发流程、研发管理流程等重视程度差，与此同时，在资源的分配方面也原则不明确。
组织架构及流程
组织架构不合理
多数企业未深入思考如何有效架构组织以符合企业的产品研发特性，包括研发类型(基础研发、技术研发、产品应用研发、解决方案研发等不同类型)、研发驱动因素(知识变化速度、不同学科知识的相互依赖度、市场变化速度)，因此，经常不能采用合适的组织架构模式。另外，在组织架构中的角色分工模糊也是一个常见的问题，日常大量的具体研发工作会导致项目组的角色定位以及不同层级员工的职责变得模糊不清，从而致使整个部门的能力不能得到有效提升。
流程化管理有待加强
到目前为止，研发管理思想发展到了第四代，而对于国内大多数优秀企业来讲，还主要采用第二代或第三代管理模式。在当前的管理模式下，许多企业的研发活动成为了“孤岛”，而不能贯通企业价值链(包括与其关系最紧密的营销/销售、采购、生产)，研发活动往往被“纯粹技术化”，而产品的商业成功率、可制造性、客户满意度、对公司竞争地位的贡献等因素未能被恰当地引入到对研发成效的衡量中。
人才管理
人才培养机制缺乏体系
随着业务快速发展，研发工作的战线变长，人员需求量变大；市场的发展和竞争态势也要求企业拥有更多的高级人才，包括单一领域的高级人才、复合性技术管理人才、以及跨学科/跨领域的复合性技术人才。人才的缺乏往往成为企业进一步扩张的瓶颈，而企业在人才培养方面，往往采用顺其自然或粗浅的方式，这使得人才的成长速度远远跟不上企业发展速度。
员工激励方式
对于研发人员来讲，不同阶段的激励需求是有区别的，这一点并非所有研发管理者或人力资源管理人员都能充分了解。如下图所示，研发人员在职业生涯的不同阶段，对于不同激励方式的重视程度是有区别的。例如，对于刚参加工作的员工来讲，薪酬和成长机会是最重要的，而对于经验丰富的研发人员，工作环境和决策就成为其留在企业工作的最大动力。当然，在各项激励方式上，仍需细细斟酌才能确定针对本企业的有效做法。譬如，在是否采用项目奖方面，在国内的外资企业中，仅有大约1/3的企业采用，而在内资企业中，采用的比例要高得多；是否采用和如何采用需要根据企业的情况做利弊分析后才能做出相应判断。
研发管理工作的确是一项艰巨的挑战，这值得我们进行持续的思考、结构化的分析、不断提出改善建议并将其应用到实践过程中。
如何构建体系化的培养机制以加速人才培育
一谈到培养，许多企业马上想到的就是培训体系。的确，培训体系非常重要，但仅有培训体系是不足的。在翰威特服务的一家企业ABC中，我们发现，员工通过研发项目积累经验是其发展的主要方式，但是员工的发展速度是自然发生、缓慢的、无计划性的，无法满足企业快速发展的需要。因此，我们和ABC企业一起构建了整合性的人才培养体系，包括5大举措：
系统化的培训体系
员工的专业序列发展通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、首席工程师，技术管理发展通道包括技术经理、室主任、总监、高级总监、副总裁。针对每个发展阶梯，ABC企业都设置了详细的任职资格和能力要求，并根据这些要求开发了相关的培训课程，包括技能课程、知识课程、管理课程、素质课程等。每一名员工在本级别本岗位工作时，都需要参加一定的培训课程，此外，在进入下一级别和新的岗位前，也需要参加一定的培训课程，仅在参加相应培训课程并得到合格的分数之后，员工才能参与晋升。
专人辅导
许多经验、知识、技能等在培训课程中是不能被完全覆盖到的，基于这个考虑，ABC公司设立的导师体系，由资深人员一对一辅导资浅人员，帮助他们培养正确的思维方式，了解企业内部资源，疏导员工的思想困惑等。为确保该体系运转有效，还专门建立了导师考核体系，并将导师的表现列入其工作考核内容之一。
关键岗位锻炼
对拟提拔员工，公司会有计划地为其提供挑战性的工作，让他/她在履职过程中向他人学习，以确保他/她在进入下一层级岗位前做好准备，这也是降低业务风险的一种方式。
岗位轮换
研发人员的性格特征和工作特性一般要求其专注在技术领域，研发人员经常以“我应用的技术最尖端”、“我能搞定别人搞不定的技术难题”为豪，而对技术/产品的市场价值、成本、质量稳定性、可制造性等不关注。同时，研发流程也不能有效保证员工能时刻将市场和生产方面的考虑在项目中完全体现出来，因此，ABC公司定期地将研发人员推到市场一线去理解客户需求，到供应链体系中去了解外购零部件和产品的技术指标、成本、质量、本公司制作工艺、生产技术等，以这种方式来提高研发人员的商业化意识和能力。
持续的文化建设
文化建设不仅是为了提升企业的凝聚力，还应有意识地将文化建设引导到公司内部的问题中。针对研发团队的情况，ABC公司文化建设的重心主要围绕创造研发的商业导向、团队精神、协作文化、知识共享、对流程的认识和支持等。
郭雷清系翰威特华南区咨询业务总监
沙添系翰威特咨询顾问
