幸福狐狸一年的销售额 我的方案让企业销售额一年翻三倍



  董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后,笔者“假模假样”地通过求职应聘,到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在,最终将原有的销售制度,改造成可自动执行的制度。实施一年后,企业的年销售额翻了三倍。

  道法自然,无为而治。这个道,不是故弄玄虚的高谈阔论,而是实实在在的客观规律。

  现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律:自组织的活力要高于他组织,自管理的效率要高于他管理。

  无为而治的理念核心,正是自组织、自管理,因为所有对人的管理,其起点一定是员工的自我管理。

  没有自管理,哪来的他管理?为什么我们不返璞归真,首先着眼于自管理,而非要舍本逐末,想方设法强化他管理呢?

  这种自管理,具体到每个员工身上,则体现为“三自”—自激励,自约束,自协同。

  道理很简单,没有什么激励比自己激励自己更强烈,没有什么约束比自己约束自己更牢靠,没有什么协调比自己协调自己更有效。

  以下,我们就以天津润瑞轩饼业有限公司(应企业要求,这里采用化名)为例,来介绍如何运用“三自”原则,将原有的规定改造成可以自动执行的制度。

  这是个老牌的烘培食品生产企业,产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年,年销售额总是徘徊在七八百万元之间,销售部经理换了两任,依然不见任何起色。市场占有率不断下降,生产线开开停停,企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。

  董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。

  接受邀请后,笔者“假模假样”地通过求职应聘,到公司销售部门干了大半个月。

  结果发现,作为老字号,公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可;定价也随行就市,向市场看齐。问题主要出在销售部门,集中体现为三点:

  一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长,底薪越高(最低1000元,最高4000元)。而提成比率却是统一的2%,提成比率过低,业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。

  二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识,诸如招待费、礼品费、差旅费,只要有发票,就能报销。销售部门尤为突出,以手机话费为例,每个业务员每月有400元补贴,无论业绩好坏,照补不误。

  三是协作匮乏。往重了说,业务员之间压根不存在什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水,业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山,坐地为王,动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管束。

  针对以上问题,结合企业实际及行业特点,考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重,笔者在与管理层多次会商后,在现有利益分配格局的基础上,根据“自激励、自约束、自协同”原则,对现行销售制度进行了合理改造,使之具有了可自动执行的属性。

  自激励机制

  国内企业在销售激励方面,采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”,但在底薪和提成的设置上,却往往照搬行业惯例,而不是根据企业的具体情况作具体分析,导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡,销售激励反而起不到激励销售的作用。

  到底选择高底薪还是高提成?提成方式和比率又该如何设定?这个话题争论多年,迄今并无定论。

  我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成,销售利润率约为20%,两个老业务员月销售额稳定在10-15万元,普通业务员约5-6万元,新业务员为1-3万元),根据自激励原则,设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度,即提供薪酬方案套餐,将激励方式的选择权交给销售人员,由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次。

  1、金牌业务员序列:实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

  具体来说,月销售额在10万元以内,提成比率为4.5%;10-20万元,提成比率为5%;20-30万元,提成比率为5.5%。依此类推,直至120万元以上,统一按10%来发放提成。

  显然,这一方案适用于那些老业务员,他们已稳定拥有较多客户资源,并且还有较大潜力。

  相比之下,在原来薪酬模式下,月销售额10万元,收入为4000+10万×20%×2%=4400元,月销售额20万元,收入为4800元。

  而按照新方案,月销售额10万元,收入为4500元,达到20万元,月收入1万元;达到30万元,则月收入激增至1.65万元。

  2、银牌业务员序列:实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

  具体来说,月底薪为1000元。月销售额在5万元以内,提成比率为3%;5-10万元,提成比率为3.5%;10-20万元,提成比率为4%。依此类推,直至120万元为限。

  显然,这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。

  相比之下,在原来的模式下,工资2000元,月销售5万元,收入为2200元;月销售10万元,收入为2400元。

  而按照新方案,月销售额5万元,收入为2500元;达到10万元,则其收入增至4500元。

  3、铜牌业务员序列:实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。

  具体来说,月底薪为1500元,月销售额在2.5万元以内,提成比率为1.5%;2.5-5万元,提成比率为2%;5-10万元,提成比率为2.5%;10-20万元,提成比率为3%;依此类推。

  显然,这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。

  相比之下,在原来的模式下,工资1000元,月销售额2.5万元;月收入为1100元;月销售额5万元,收入为1200元。而按照新方案,月销售额2.5万元,收入为1875元;达到5万元,则收入变为2500元。

  无底薪、高提成的制度优点,是便于企业成本控制,亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。

  高底薪、低提成则反之,养着人不出活。

  而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡、自行选择,并在不同序列间设置了两个转换的关节点:月销售5万元和10万元。

  铜牌和银牌的转换关节点为5万元,在此之前,选铜牌合算,在此之后,选银牌合算;银牌和金牌的转换关节点为10万元,在此之前,选银牌合算,在此之后,选金牌合算。

  这种设计,可以诱导老业务员选择无底薪高提成,同时也为新人提供较高生活保障,这样既有助于激发老员工的潜力,又有利于新员工的培养。

  之所以采用线性分段递增,而不是其他复杂函数,是为了化繁为简,让员工一看便知,省去了许多口舌。

  由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少,加之给予新旧模式转换的缓冲期,因而得以顺利实施。

 幸福狐狸一年的销售额 我的方案让企业销售额一年翻三倍

  一年后,润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元,三个选择金牌序列的业务员,其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

  当时管理层也曾质疑:如果业务员月销售额达到120万元,提成最高每月能拿12万,似乎太恐怖了,企业岂不是给业务员打工了?

  笔者的答复是:公司少赚点,换来大发展。要想把蛋糕做大,如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜,蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活,那就让他拿十个人的收入,企业还少了一大堆的人头和管理费用。

  

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