无为创意园 海底捞七天们的无为之为 尊重员工创意(一)



  如果中国企业一定要评出一份最佳雇主榜,那么这几家并不大的公司应该榜上有名:7天连锁酒店、海底捞火锅、潮宏基珠宝。

  不止员工,它们的客户也在获取最佳体验。它们的表现有目共睹:7天连锁,经济型酒店的后来者,仅用4年时间和老大“如家”一样火爆,无论市场冷暖,平均入住率都保持在90%以上(含新店),成为经济型酒店的“双引擎”之一;40度高温的北京夏天,挥汗如雨的人们不计较在室外排着长队,等着吃一顿更热更辣的海底捞火锅;潮宏基拿着黄金宝石等贵重物料的工人,可以不经任何检查自由进出厂区,松散的管理并未让偷盗成行,反而有着业内最低的物料损耗。

  匪夷所思的是,这几家企业们的管理者却比同行清闲。海底捞的张勇每周只工作两三天,时不时跑到四川阿坝森林里“散心”;潮宏基的廖创宾只要不出差,总是悠闲地到食堂吃饭,然后悠闲地回到办公室喝功夫茶;7天的郑南雁忙一点,早晨6点就起床看书,不过他看的书和酒店管理丝毫没有关系,都是历史、政治等“闲书”,尤其爱读老庄。

  和这几位管理者谈话有趣而惬意。他们不会描绘多么宏大的公司使命愿景,也不会拘泥于枯燥的财务数字和繁琐的细节流程。时而八卦趣闻,时而坐禅论道,海阔天空,和他们标新立异的管理一样,看似不着边际,却统一在一个更庞大的系统内,让人几天之后偶然想起,赞叹其精妙。

  7天酒店CEO郑南雁最有代表性。见到郑南雁时,他还没从广东商会的北欧考察转过来频道:“见到了非常漂亮的北欧美女;还碰到一个老外,穿着像MIB(电影《黑衣人》),拉着我讨论老庄好几个小时。”让他觉得更好的是北欧宽容的社会环境,“发自内心的宽容,人人平等。并非儒家的‘水能载舟亦能覆舟’,那是强势群体对弱势群体的宽容,前提是水还是要在舟下面。”

  “每个人都是平等的,有时候我们犯错是因为觉得自己太重要。”郑说。如同放羊,羊比牧羊人知道哪里水草丰美,偶尔微调羊群的方向,一个牧羊人能放1000只羊。

  郑的“放羊理论”有些老庄“无为而治”的味道。店长有很大的自主权,不用凡事等待总部的命令,总部提供收益、销售、人事和服务的四线支持。员工都希望自己能快乐工作,只要员工和公司目标一致,总部只需要适当调整,管理成本就能大幅度降低。

  2009年,7天的分店规模已近300家,放羊理论之下,总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右,“和100家店需要的人数一样”。“论‘拧毛巾’的能力,我们可能没别人强。”郑说,作为服务行业的CEO,“我要思考背后应该有什么样的体系,让员工不去关注上级或是公司领导而是关注客人,让7天成为客人的朋友。”

  如何让员工去跟客人交流无法靠量化、规定。即便作出“每次微笑露出6到8颗牙齿”这样的规定也无法监督实施。郑南雁和员工说得很直白,要想过得好就要自己努力,没有人是救世主,都是自己的事情。他试图让7天的一线员工明白,快乐的对待客人,客人就能给他快乐。

  海底捞亦然。有时海底捞服务周到得让人瞠目结舌,散着头发的客人会得到皮筋,并被善意提醒,“小心头发溅油”;戴眼镜的客人会得到眼镜布;有的店面等候区甚至提供免费的美甲服务。

  这些细致的主意显然不是粗枝大叶的创始人张勇能想出来的。他性格直爽,偶尔强势,在公司有绝对的权威。有人对海底捞的某项创新服务赞叹不已时,他会张大嘴“啊,我听你说才知道”。

  他更关心员工的生活本身。员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正式住宅小区,且都会配备空调;有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……仅是住宿一项,一个门店一年就为此花费50万元。

  “只要让员工把注意力放在顾客身上,员工就比我们更懂得顾客要什么。”张勇说,“海底捞没有特别的激励机制——不过一位18岁的农民工,从门童做起,10年就在北京买了房子,难道这不是最好的激励吗?”张勇指的是袁华强,现年28岁任北京上海区域负责人。每一位基层员工都能看到,他们的上级是这样一步一步做出来的,环境相对公平,自然有好的服务。

  比尔。盖茨懂得程序员的需要,程序员回报给他一个微软。北大光华管理学院客座教授黄铁鹰以此做类比,张勇懂得农民工需要的公正和公平,员工回报给他相对其它餐饮公司三倍的翻台率、两倍利润。

  “7天有今天的发展是个传奇,放羊理论的成功实际上就是‘老庄的无为而为’的思想在现代企业管理实践中的成功。”人力资源管理专家、系统排列导师石明泉如是评价。

  石明泉分析,无为不等于不为,克制不等于放弃。西方现象学主张:看待纷繁复杂的系统现象,需要不带任何主观思想,不带任何企图,保持克制,才能有机会看到事物演变过程中的真相和规律。这类似于中国佛家的禅和道家的无为。

  这些创新公司的相同之处是,首先都建立了一个完善的平台,每个人都有相应的位置;其次,CEO都承认每个人的作用是不可替代的,不越俎代庖。公司放权于每个位置,可以自主发挥,不过放权和收权的尺度需要定下原则。

 无为创意园 海底捞七天们的无为之为 尊重员工创意(一)

  “郑南雁充分尊重每个人的位置,但其背后强大的IT系统平台和管控机制是无为而为的保证。”石明泉说。

  传统的管理理念中,总是需要强化总部的权力,员工习惯按指令行事。而无论7天、海底捞还是潮宏基,总部功能是被弱化的,公司架构比同类公司更加扁平化。这意味着每个部门的管理者都承担着更多的责任,当然,他们也得到了更大的授权。张勇说:“相关的事情最好一个人负责,其实高管很开心的,同一件事管的人越多越糟糕。”

  郑南雁说:“如果太把自己当回事儿,什么事情都要亲力亲为,其结果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位员工都是平等的,除了我的办公桌大一点。”

  他的办公室常年不锁门,每个部门都可以随意使用里面的大会议桌。有的部门中午用他的会议桌讨论问题,热火朝天,占满整间办公室。郑看到了,会笑笑转身走出去。

  

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