无为文化创意产业园 海底捞七天们的无为之为 尊重员工创意(二)



  郑南雁也不避讳自己的弱点,公司会上偶尔发发脾气,甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透,”他强调,“公司有许多我不喜欢的事情在做,我又能怎样?要么我自己花时间去改,如果我没时间,当事人又认为应该这样,就只能允许它们存在,没有好的解决办法。”

  但是,郑南雁确信即便犯错7天也不会在错误的路上走太远。只要愿意,7天任何一位基层员工都可以按照自己的意愿发邮件给全体员工,自由、平等的文化已经形成,正确或者错误的决策都能得到迅速反馈。正确就会被迅速推动,一个政策错误就能迅速体现。

  自由并没引发混乱。前几天,一位基层员工在内部邮件中爆出一个很热门的话题,并发给全体员工,引发热烈讨论。导致郑南雁邮箱几乎爆掉,一打开就有100多封邮件。郑南雁偷笑,“我忍着不说,别人肯定也受不了这么多邮件”。果然另有基层员工提出,这样发邮件太影响大家的工作,几番自由大辩论之后,大家自动找到了平衡点,除非必要,不会随意发邮件给全体员工。在7天,很多事情都靠类似的“自然法则”解决,其公关总监来韵竹透露,管理成本低,是因为开放邮件组制度打造了一个更大的监管队伍,每一位员工都在帮7天监督管理。

  此外,三家公司的绩效考核都不单纯要求财务数字,尽量在考核中使员工诉求和公司诉求保持一致。

  7天的绩效考核并非盯着单店开房率和利润率,而是四条线分享管理,考量每一家店能给7天整个网络带来多少贡献。例如说,客人要住到其他分店去,管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通,而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标,这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

  海底捞单店甚至没有财务报表,“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。今年夏天,张勇发现北京某分店的免费西瓜不甜,相关负责人解释,西瓜贵了,一个月需要2万多元。“既然2万元都花了,为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。考核一定要考核到我想要的内容。”张勇说。

  黄铁鹰评价,过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点:第一,懒惰或是不自信,只能通过数字手段量化;第二,试图营造人为的“公平”,用数字说话,而过分的强调小范围内的公平反而造成更大范围内的不公平。

  有了开放的公司平台,创新与灵感的奔涌变得自然而频繁。

  2007年7天分店数达100家的时候,管理最为繁琐。郑南雁也不知道“放羊理论”的边际在哪里,他不敢发展加盟商,怕破坏这个管理系统,甚至考虑过“如果放羊理论在300家规模时实施不下去,7天就改回传统管理模式”。还不到两年,郑南雁已经可以大踏步的发展分店、加盟店。其解决方案特别简单,设立“区域执政官”,对加盟商开放内部邮件。

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  区域执政官由店长兼任,协调区域内的分店,统一调配资源。不过,他们不是由公司指派,而是由区域内员工选举产生,每半年更换一次。

  可以想像,加盟商收到总部官方邮件和自由参与讨论的感觉很不一样。如果不断地给加盟商下指令、监督并管理,难免有触动众怒的时候。当7天和加盟商存在于同一系统,每个加盟商就相当于7天的一个股东。郑南雁说:“开放邮件系统,我们只需要做自己。加盟商就会尽快得出判断,不适合的加盟商会尽早离开。”

  “太高明了!”石明泉对此做法称赞不已。7天开放对加盟商的权限等于请加盟商相互管理监督;员工可以开放地发公司邮件,无形中要求加盟店和直营店看齐。

  石说,“一个邮件权限就让加盟商纳入了7天的系统,这个系统还具有自动净化的功能。当加盟商成为7天整体的一部分,诉求就达成一致,不仅现在,未来的沟通成本更低。”

  郑南雁已经记不得这两个解决公司大问题的决策是如何做出的,只是勉强回忆起,开放邮件权限之前他看了一本书《管理大未来》。以前他想做一个好的公司,但并不知道什么是好公司,有一天他明白,好公司就是能让更多人受益的公司。同理,好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的,而是要尽量减少主观判断,遵从系统带给他的“灵感”。

  或许不久之后,7天一个更匪夷所思的政策就会出台。一个新的会议室将建立,里面最好没有灯,甚至可能没有空调,一旦某个决策出现争议,就把相关管理者都“关进去”,商讨出解决方案再出来,郑南雁只负责最后签字就行。“每个人都从他认为最优的角度提出方案,犹如市场规律,他们权衡的结果,就是自然调节的结果。他们不用揣测领导,也避免因为我的个人喜好影响公司。”郑南雁说。

  7天、海底捞、潮宏基,它们都因特立独行走在了行业前面。现在它们面对的共同问题是,人本式的“人治”如何进行规模化复制?当这些公司试图变成大公司,或是百年老店时,放羊似的松散管理依然奏效吗?如今的误差或是损耗是否在未来会被无限放大?

  张勇在资本面前谨慎前行,“先解决了文化的传承问题再谈融资”;郑南雁不断想出新办法,解决公司扩大后出现的新问题;廖创宾更强调慢慢来,许多计划,一谈就要若干年后。

  石明泉说,系统总是动态平衡的,掌舵者的格局和性格决定着企业未来。就像一台车,董事长是汽车的修理工,绝不是开车的人。当公司只是一台车,修理工兼做司机当然可以,但当公司成为一个车队,能否转换成为修理工就取决于管理者的文化底蕴。他们要用更新的观点认识公司,依然要尊重每一个元素,让每一个元素充分地发挥作用。另外,尊重系统的序位,不要朝令夕改,如果一定要改动,就要给系统内的每一个元素找到其达到平衡状态的时间。

  “如果担心文化会在快速扩张中消失,做个私人公司也是不错的选择。就像许多世界知名的公司,到如今也没有走向公众市场。”石明泉说。

  

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