爱华网文/刘新华
什么才是真正的问题？
经营企业，营销资源左支右绌不是问题，区域发展参差不齐不是问题，产品组合鱼龙混杂不是问题，竞争对手强大威猛不是问题....。.如果你懂得凸透镜原理，集中公司资源去撬动基地市场的话，上述问题都不是问题。
但如果你在战略上对基地市场不屑一顾，动辄要“红旗插满全中国”，战术操作也像撒胡椒面，这才是企业发展的真正问题。
来自中国台湾的某大型知名食品公司P公司，就一度饱尝忽视基地市场建设的苦果。上世纪90年代，P公司在大陆食品饮料界叱咤风云，跑马圈地，何等风光。可惜的是，尽管市场覆盖大江南北，但几乎每个省区市场都处于老二、老三的位置。待到这几年竞争加剧，虽然市场自然增长幅度很大，但P公司却没有水涨船高，很多薄弱市场反而被对手一打就丢，一冲就散。
公司高层梦寐以求的100亿元销售大关，成了魔咒数字，连续5年冲击未果。
“搞活一批” 须先 “搞死一批”
幸运的是，P公司大陆区新掌门人是一个知行合一的人。P公司自2008年开始，掀起了一场轰轰烈烈的“六面红旗”运动。
“六面红旗”，说白了就是要打造6个基地市场。
如何选择这6个基地呢？
步骤 1
采用CPM矩阵(竞争态势矩阵)，逐一计算大陆地区所有省/市/自治区，主要竞争者与本公司相对竞争态势的加权分数，高于次要竞争对手但与主要竞争对手相差小于0.3分的市场入围。
步骤 2
结合入围市场的GDP和人口数量等因素综合考量，最终选择四川、湖北、江苏、上海、广东、河南6个基地市场。这个步骤不需要特别的工具，更不需要天才的智慧，只需要常识和一本统计年鉴就足矣。
公司内部曾有人担心其余27个市场会不会被搞死，质疑这种策略是偏安主义，是“以空间换取时间”的投降主义。
该公司领导人不无风趣地说：要“搞活”一批，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜农忍痛摘花一样，即使一根西瓜藤上开了好几朵花，瓜农们也只会选择保留一朵，因为瓜农知道一个非常简单的道理：“一根藤、一朵花、一个瓜”的总收益远远大于“一根藤、几朵花、几个瓜”。
责任细分再细分
针对这6个基地市场，P公司将每个省(市)再细分成几个小区域。以江苏为例，原先是一个销售公司，负责旗下所有食品饮料的销售。现在一分为五：苏北、苏南两个食品销售公司，以及苏北、苏中、苏南三个饮料销售公司。
每个小区域都从全国范围内公选年富力强、敢打善打的优秀年轻干部担任销售公司总经理。毫无疑问，这样的切分也体现了集中精神，因为每个负责人的区域更小，从而有更多的精力做精做透。
至于其他27个销售公司，P公司则采取相反的做法，关停并转了甘肃、宁夏、内蒙、青海、海南、广西和西藏公司等销售规模不大的销售公司。
与此同时，借鉴足球联赛的办法，把这些销售公司按照销售规模，分为甲A(正部级)、甲B(副部级)和乙级(课级)三级。为激发内部良性竞争，打破“铁交椅”，销售公司总经理的薪酬和职务补助与级别挂钩，还实行升降级制度，每年评比一次，每级的前两名升级，后两名降级或者淘汰。
促销资源铲除平均主义
2007年年底，公司领导就呼吁各销售公司要勒紧裤腰带，因为2008年要打造六面红旗，需要全民动员节衣缩食，有力支援前线战事。2008年年初，公司领导人要求销售公司松开腰带，再勒一次。
P公司为此实行严格的“预算制度”，总部高度集权。虽然BTL总预算比2007年并没有增加(BTL即渠道和消费者促销费用，BTL通常占销售额的7%～10%，是销售费用中最重要的组成部分)，但内部分配上铲除以前的平均主义，将80%资源集中在6个基地上。BTL资源如果平分到31个省，那只不过是一阵毛毛雨，但将80%的资源砸入6个市场，绝对是一场暴风雨。
或曰：如此分配，那“非基地市场”岂不关门大吉？
各位看官不要误会，销售公司的固定营运费用还是一分不少(办公租金／人事费用等)。
又曰：“非基地市场”大量减少BTL投入，销售会不会一落千丈？
各位看官不要只看表面，而要洞穿实质。首先，减少BTL，不表示不投入；其次，以前的投入如果是无效投入，减少又何妨？再次，如果是有效投入，又何需减少？
为了有助于说明这个问题，且看P公司的具体操作方法：销售公司预算如果确实不足，可以提出“贷款申请”，注明营销活动的5W(即干什么、为何、何时、何地、谁去干)，并且要求营销活动的边际收益一定要大于边际费用，否则一律驳回。公司的营运管理部专门负责事后查核评估效益。
举例说明：
某销售公司申请在某大学开展促销活动，边际费用为700元(场地费200元，赠品300元，人员费用80元，试吃样品120元)。假定现场销售5000元，边际利润率为10%，那么边际收益为500元(忽略广告的边际效益)。边际费用700元大于边际收益500元，因此，该活动不能执行。
同样，要想边际收益大于边际费用，有两个途径：第一，销售量超过7000元；第二，把边际费用降低到500元以下(比如充分运用客情或策划一个公益主题活动，让校方免收200元场地费)。
从管理经济学的角度看，只要边际收益大于边际费用，这样的花费就叫做“投资”，花费越多公司赚得越多，从这个意义上说，公司的资源是无限的，你要多少有多少；而那些稀里糊涂、入不敷出的花费才叫“费用”，当然是能省就省，因为公司的资源是有限的。
以前，各销售公司是哭哭啼啼抢资源，至于资源到手后“有没有花”、“怎么花”、“有没有效果”，完全是个黑箱。如今，则逼着销售公司由争夺资源转变为关注资源的使用效果。
结果是，2008年“非基地市场”BTL预算没有超支，业绩也没有下降。
在该公司的第一季度总结大会上，该司总经理意味深长地说：我们无非是把先前那些见不得光的、大手大脚浪费的资源，找回来了一部分而已，这项工作还要更深入执行，海绵挤出水不算本事，沙子榨出油那才叫能干！
精心配备 “千里马”
民以食为天，食以味为先。对于食品而言，一个产品是否被消费者接受，产品本身是最关键的成功因素。产品不好，营销能力越强，产品死亡越快；但如果产品力很好，即便营销能力不足，一定也有机会被消费者慢慢接受。
中国地域辽阔，各地饮食风味迥异，但P公司过去习惯于“大一统”行销模式，口味开发原则都是折中主义，希望能够兼顾13亿人的口味，很少考虑为某个基地市场量身定做，一直存在口味与市场不匹配的结构性矛盾。
更要命的是，P公司旗下产品共计有400多单品，单品越多，分配到的资源就越少，每个都营养不良，缺乏拳头产品。即便其间混杂几匹千里马，虽有千里之能，但食不饱、力不足，最终还是骈死于槽枥之间，辱没于自己人之手。
P公司一方面果断删减300余个滥竽充数的单品，每个基地只保留100余个精锐产品。另一方面，组织市场研究人员，发掘6个基地市场的消费者的不同口味偏好，在此基础上精心挑选出1～2个主打产品，并重新调整主打产品的配方。该公司还执行量化口味测试，与当地市场上最热销的品牌对比，制定严苛的上市标准：正面评价大于负面评价20%以上，并要求消费者的偏好度必须大于60%。
前后历经3个月，终于为每个基地市场调配出符合上市标准的主打产品，比如上海选择回甘甜润的冰红茶，河南选择清冽香醇的茉莉花茶，湖北则选择“犹如现泡”的绿茶。
事后证明，基地市场的大幅成长，均来自主打产品的“马力”强大，不但在一线城市攻城略地，拔得头筹，还径直辐射二、三级城市乃至农村，为P公司突破百亿，立下汗马功劳。
