破解支付宝2亿现金 靠什么破解5年未果的百亿魔咒(一)



  文/刘新华

  什么才是真正的问题?

  经营企业,营销资源左支右绌不是问题,区域发展参差不齐不是问题,产品组合鱼龙混杂不是问题,竞争对手强大威猛不是问题....。.如果你懂得凸透镜原理,集中公司资源去撬动基地市场的话,上述问题都不是问题。

  但如果你在战略上对基地市场不屑一顾,动辄要“红旗插满全中国”,战术操作也像撒胡椒面,这才是企业发展的真正问题。

  来自中国台湾的某大型知名食品公司P公司,就一度饱尝忽视基地市场建设的苦果。上世纪90年代,P公司在大陆食品饮料界叱咤风云,跑马圈地,何等风光。可惜的是,尽管市场覆盖大江南北,但几乎每个省区市场都处于老二、老三的位置。待到这几年竞争加剧,虽然市场自然增长幅度很大,但P公司却没有水涨船高,很多薄弱市场反而被对手一打就丢,一冲就散。

  公司高层梦寐以求的100亿元销售大关,成了魔咒数字,连续5年冲击未果。

  “搞活一批” 须先 “搞死一批”

  幸运的是,P公司大陆区新掌门人是一个知行合一的人。P公司自2008年开始,掀起了一场轰轰烈烈的“六面红旗”运动。

  “六面红旗”,说白了就是要打造6个基地市场。

  如何选择这6个基地呢?

  步骤 1

  采用CPM矩阵(竞争态势矩阵),逐一计算大陆地区所有省/市/自治区,主要竞争者与本公司相对竞争态势的加权分数,高于次要竞争对手但与主要竞争对手相差小于0.3分的市场入围。

  步骤 2

  结合入围市场的GDP和人口数量等因素综合考量,最终选择四川、湖北、江苏、上海、广东、河南6个基地市场。这个步骤不需要特别的工具,更不需要天才的智慧,只需要常识和一本统计年鉴就足矣。

  公司内部曾有人担心其余27个市场会不会被搞死,质疑这种策略是偏安主义,是“以空间换取时间”的投降主义。

  该公司领导人不无风趣地说:要“搞活”一批,就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜农忍痛摘花一样,即使一根西瓜藤上开了好几朵花,瓜农们也只会选择保留一朵,因为瓜农知道一个非常简单的道理:“一根藤、一朵花、一个瓜”的总收益远远大于“一根藤、几朵花、几个瓜”。

  责任细分再细分

  针对这6个基地市场,P公司将每个省(市)再细分成几个小区域。以江苏为例,原先是一个销售公司,负责旗下所有食品饮料的销售。现在一分为五:苏北、苏南两个食品销售公司,以及苏北、苏中、苏南三个饮料销售公司。

  每个小区域都从全国范围内公选年富力强、敢打善打的优秀年轻干部担任销售公司总经理。毫无疑问,这样的切分也体现了集中精神,因为每个负责人的区域更小,从而有更多的精力做精做透。

  至于其他27个销售公司,P公司则采取相反的做法,关停并转了甘肃、宁夏、内蒙、青海、海南、广西和西藏公司等销售规模不大的销售公司。

  与此同时,借鉴足球联赛的办法,把这些销售公司按照销售规模,分为甲A(正部级)、甲B(副部级)和乙级(课级)三级。为激发内部良性竞争,打破“铁交椅”,销售公司总经理的薪酬和职务补助与级别挂钩,还实行升降级制度,每年评比一次,每级的前两名升级,后两名降级或者淘汰。

  促销资源铲除平均主义

  2007年年底,公司领导就呼吁各销售公司要勒紧裤腰带,因为2008年要打造六面红旗,需要全民动员节衣缩食,有力支援前线战事。2008年年初,公司领导人要求销售公司松开腰带,再勒一次。

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  P公司为此实行严格的“预算制度”,总部高度集权。虽然BTL总预算比2007年并没有增加(BTL即渠道和消费者促销费用,BTL通常占销售额的7%~10%,是销售费用中最重要的组成部分),但内部分配上铲除以前的平均主义,将80%资源集中在6个基地上。BTL资源如果平分到31个省,那只不过是一阵毛毛雨,但将80%的资源砸入6个市场,绝对是一场暴风雨。

  或曰:如此分配,那“非基地市场”岂不关门大吉?

  各位看官不要误会,销售公司的固定营运费用还是一分不少(办公租金/人事费用等)。

  又曰:“非基地市场”大量减少BTL投入,销售会不会一落千丈?

  各位看官不要只看表面,而要洞穿实质。首先,减少BTL,不表示不投入;其次,以前的投入如果是无效投入,减少又何妨?再次,如果是有效投入,又何需减少?

  为了有助于说明这个问题,且看P公司的具体操作方法:销售公司预算如果确实不足,可以提出“贷款申请”,注明营销活动的5W(即干什么、为何、何时、何地、谁去干),并且要求营销活动的边际收益一定要大于边际费用,否则一律驳回。公司的营运管理部专门负责事后查核评估效益。

  举例说明:

  某销售公司申请在某大学开展促销活动,边际费用为700元(场地费200元,赠品300元,人员费用80元,试吃样品120元)。假定现场销售5000元,边际利润率为10%,那么边际收益为500元(忽略广告的边际效益)。边际费用700元大于边际收益500元,因此,该活动不能执行。

  同样,要想边际收益大于边际费用,有两个途径:第一,销售量超过7000元;第二,把边际费用降低到500元以下(比如充分运用客情或策划一个公益主题活动,让校方免收200元场地费)。

  从管理经济学的角度看,只要边际收益大于边际费用,这样的花费就叫做“投资”,花费越多公司赚得越多,从这个意义上说,公司的资源是无限的,你要多少有多少;而那些稀里糊涂、入不敷出的花费才叫“费用”,当然是能省就省,因为公司的资源是有限的。

  以前,各销售公司是哭哭啼啼抢资源,至于资源到手后“有没有花”、“怎么花”、“有没有效果”,完全是个黑箱。如今,则逼着销售公司由争夺资源转变为关注资源的使用效果。

  结果是,2008年“非基地市场”BTL预算没有超支,业绩也没有下降。

  在该公司的第一季度总结大会上,该司总经理意味深长地说:我们无非是把先前那些见不得光的、大手大脚浪费的资源,找回来了一部分而已,这项工作还要更深入执行,海绵挤出水不算本事,沙子榨出油那才叫能干!

  精心配备 “千里马”

  民以食为天,食以味为先。对于食品而言,一个产品是否被消费者接受,产品本身是最关键的成功因素。产品不好,营销能力越强,产品死亡越快;但如果产品力很好,即便营销能力不足,一定也有机会被消费者慢慢接受。

  中国地域辽阔,各地饮食风味迥异,但P公司过去习惯于“大一统”行销模式,口味开发原则都是折中主义,希望能够兼顾13亿人的口味,很少考虑为某个基地市场量身定做,一直存在口味与市场不匹配的结构性矛盾。

  更要命的是,P公司旗下产品共计有400多单品,单品越多,分配到的资源就越少,每个都营养不良,缺乏拳头产品。即便其间混杂几匹千里马,虽有千里之能,但食不饱、力不足,最终还是骈死于槽枥之间,辱没于自己人之手。

  P公司一方面果断删减300余个滥竽充数的单品,每个基地只保留100余个精锐产品。另一方面,组织市场研究人员,发掘6个基地市场的消费者的不同口味偏好,在此基础上精心挑选出1~2个主打产品,并重新调整主打产品的配方。该公司还执行量化口味测试,与当地市场上最热销的品牌对比,制定严苛的上市标准:正面评价大于负面评价20%以上,并要求消费者的偏好度必须大于60%。

  前后历经3个月,终于为每个基地市场调配出符合上市标准的主打产品,比如上海选择回甘甜润的冰红茶,河南选择清冽香醇的茉莉花茶,湖北则选择“犹如现泡”的绿茶。

  事后证明,基地市场的大幅成长,均来自主打产品的“马力”强大,不但在一线城市攻城略地,拔得头筹,还径直辐射二、三级城市乃至农村,为P公司突破百亿,立下汗马功劳。

  

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