爱华网组建特工连
为补强基地市场的地面武装力量，P公司组建了两支各有30人的特攻队伍，像蒙古包一样在6个基地市场流动作业。特攻队主要职责是终端活性化。决战终端的重要性以及如何决战终端，已经普及为业界常识，不再赘述。
非常有意思的是，这60个人并非新增人力，而是在公司领导的威逼利诱下，各个销售公司友情支援1～2人集合而成(人员费用、差旅费用仍然算在原所在的销售公司头上)。
P公司总经理引用了一个聪明小媳妇持家的故事：有个大户人家新娶一个小媳妇，负责全家饮食。小媳妇很会持家，每次下米时候，按照过去的定量标准盛好后，总是从里面再抓回一小盅。日积月累，半年光景就节约一大缸米。吃饭的人浑然不觉，大家少吃一口不觉饿，多一口不觉饱。
同样的道理，对于每个销售公司而言，增加1～2人不多，抽调1～2人也不伤筋。但如果把这些单个的人，汇集起来就是一个机动连，在一两个月就可以把两三个中心城市的终端搞个底朝天，这岂不是于无形中又“创造”出一笔资源！
媒体广告：猛火把水烧开
广告投放有一条颠扑不破的真理，那就是门槛值效应。如果媒体的量没有达到一个基本量，就无法改变消费者的心智认知，那么，这些投入等于打了水漂。
翻看过一两本广告书的人都明白这个道理，但理论与企业的实际运作往往是两码事。
P公司媒体预算的方式与存在的问题，与多数企业类似：
第一，各个区块都是独立的利润中心，别指望各个区块之间会自发搞什么“西气东输”或“南水北调”；
第二，P公司的媒体预算作业操作系统，是按照销售金额的固定比例提列，销售规模大的，预算就多，销售规模小的，预算就少。这样一来，有的地方小金库金玉满堂，而有的却食不果腹。
你还千万不要幼稚地批评这种预算系统太原始，更不要冒昧诘问上级：有些市场虽然目前规模小，但未来销售潜力一定很大，为何不多提拨广告预算去增援？！同样意思的这句话，如果是由下而上提出，往往会被上层建筑当成一句套取预算的诳语，被无情扔进垃圾篓；但如果这句话是由上而下，尤其是出自领导人之口，那就别有洞天了。
幸运的是，P公司上层说到做到：向各个区域征收3%的“总经理策略基金”(相当于国税)，把这些资源全部砸向基地市场(从CPM矩阵分析看，这是P公司的短板)。不但要求满足“让当地60%的目标消费者看到广告3次以上”的基本门槛，还要求声音占有率必须是主要竞争对手的1倍。
基地与全局：舍与得的考验
P公司的基地建设运动，核心思想就是用计划经济的手段，集中全公司之大部分资源，形成产品、人员、终端、促销和广告等要素的局部优势，从而突破。这是天下兵家之大同思想，想不成功都困难。
从2009年年初的独立研究报告看，河南、上海、湖北、江苏四个地区如愿插上红旗，四川和广东虽然没有插上红旗，但有30%的同比成长，缩短了与老大的距离。公司2008年总盘点，非基地市场平均保持10%的增幅，与自然增长率持平，没有掉队；基地市场则一飞冲天，平均成长50%，轻松把P公司送入百亿元俱乐部。
当然，P公司突破百亿元魔咒数字，是内外环境要素综合作用的结果，并非基地市场独功。其中，有天时帮忙(金融危机对食品饮料没有任何影响)，有地利之便(P公司在这6个市场有不错之根基)，还有人和加分(P公司大胆启用本土干部，激发内部员工的上进心)。但无论怎样，重点打造6个基地市场，是P公司经营中心，其余所有工作和资源配置，都是围绕这个中心展开的。因此，从这个意义上讲，基地市场成就了P公司的百亿梦想，一点也不夸张。
至于P公司这几面红旗能否永久飘扬，这将取决于竞争中各方的动态博弈。不管怎样，我们有理由相信，即便再强大的领导品牌，也不可能独占全部市场。相对弱势的一方，只要“集中、集中、再集中”，总能够守住几个基地。
可口可乐够厉害了吧？即便百事可乐这些年自摆乌龙，但可口可乐依然无法剿灭百事可乐的“重庆基地”！
康师傅方便面独步天下久矣，但在河南望白象兴叹，在河北唯华龙马首是瞻。
P公司下一步是固守既有红旗区域，还是乘胜追击，扩大基地建设？这一切，我们不得而知。不过，基地市场成就了多年未遂的百亿元夙愿，公司领导人得意之情溢于言表，以至于在接受媒体采访时，分享了两点心得，兹抄录于下，以飨读者：
第一，在一个13亿人口的大市场面前，除非你的资源无限，可以恣意拓展横向边界和纵向边界，否则，你就得老老实实地聚焦，放弃大部分无法突破的区域，集中优势兵力，在少数市场取得局部竞争优势，从而建立根据地。
第二，如果谁说他同时能够做好大陆所有省级市场，那么这个人要么是一个乳臭未干的学生，要么就是一个“上嘴皮顶天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手！
