腾亿安全盾破解 靠什么破解5年未果的百亿魔咒(二)



  组建特工连

  为补强基地市场的地面武装力量,P公司组建了两支各有30人的特攻队伍,像蒙古包一样在6个基地市场流动作业。特攻队主要职责是终端活性化。决战终端的重要性以及如何决战终端,已经普及为业界常识,不再赘述。

  非常有意思的是,这60个人并非新增人力,而是在公司领导的威逼利诱下,各个销售公司友情支援1~2人集合而成(人员费用、差旅费用仍然算在原所在的销售公司头上)。

  P公司总经理引用了一个聪明小媳妇持家的故事:有个大户人家新娶一个小媳妇,负责全家饮食。小媳妇很会持家,每次下米时候,按照过去的定量标准盛好后,总是从里面再抓回一小盅。日积月累,半年光景就节约一大缸米。吃饭的人浑然不觉,大家少吃一口不觉饿,多一口不觉饱。

  同样的道理,对于每个销售公司而言,增加1~2人不多,抽调1~2人也不伤筋。但如果把这些单个的人,汇集起来就是一个机动连,在一两个月就可以把两三个中心城市的终端搞个底朝天,这岂不是于无形中又“创造”出一笔资源!

  媒体广告:猛火把水烧开

  广告投放有一条颠扑不破的真理,那就是门槛值效应。如果媒体的量没有达到一个基本量,就无法改变消费者的心智认知,那么,这些投入等于打了水漂。

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  翻看过一两本广告书的人都明白这个道理,但理论与企业的实际运作往往是两码事。

  P公司媒体预算的方式与存在的问题,与多数企业类似:

  第一,各个区块都是独立的利润中心,别指望各个区块之间会自发搞什么“西气东输”或“南水北调”;

  第二,P公司的媒体预算作业操作系统,是按照销售金额的固定比例提列,销售规模大的,预算就多,销售规模小的,预算就少。这样一来,有的地方小金库金玉满堂,而有的却食不果腹。

  你还千万不要幼稚地批评这种预算系统太原始,更不要冒昧诘问上级:有些市场虽然目前规模小,但未来销售潜力一定很大,为何不多提拨广告预算去增援?!同样意思的这句话,如果是由下而上提出,往往会被上层建筑当成一句套取预算的诳语,被无情扔进垃圾篓;但如果这句话是由上而下,尤其是出自领导人之口,那就别有洞天了。

  幸运的是,P公司上层说到做到:向各个区域征收3%的“总经理策略基金”(相当于国税),把这些资源全部砸向基地市场(从CPM矩阵分析看,这是P公司的短板)。不但要求满足“让当地60%的目标消费者看到广告3次以上”的基本门槛,还要求声音占有率必须是主要竞争对手的1倍。

  基地与全局:舍与得的考验

  P公司的基地建设运动,核心思想就是用计划经济的手段,集中全公司之大部分资源,形成产品、人员、终端、促销和广告等要素的局部优势,从而突破。这是天下兵家之大同思想,想不成功都困难。

  从2009年年初的独立研究报告看,河南、上海、湖北、江苏四个地区如愿插上红旗,四川和广东虽然没有插上红旗,但有30%的同比成长,缩短了与老大的距离。公司2008年总盘点,非基地市场平均保持10%的增幅,与自然增长率持平,没有掉队;基地市场则一飞冲天,平均成长50%,轻松把P公司送入百亿元俱乐部。

  当然,P公司突破百亿元魔咒数字,是内外环境要素综合作用的结果,并非基地市场独功。其中,有天时帮忙(金融危机对食品饮料没有任何影响),有地利之便(P公司在这6个市场有不错之根基),还有人和加分(P公司大胆启用本土干部,激发内部员工的上进心)。但无论怎样,重点打造6个基地市场,是P公司经营中心,其余所有工作和资源配置,都是围绕这个中心展开的。因此,从这个意义上讲,基地市场成就了P公司的百亿梦想,一点也不夸张。

  至于P公司这几面红旗能否永久飘扬,这将取决于竞争中各方的动态博弈。不管怎样,我们有理由相信,即便再强大的领导品牌,也不可能独占全部市场。相对弱势的一方,只要“集中、集中、再集中”,总能够守住几个基地。

  可口可乐够厉害了吧?即便百事可乐这些年自摆乌龙,但可口可乐依然无法剿灭百事可乐的“重庆基地”!

  康师傅方便面独步天下久矣,但在河南望白象兴叹,在河北唯华龙马首是瞻。

  P公司下一步是固守既有红旗区域,还是乘胜追击,扩大基地建设?这一切,我们不得而知。不过,基地市场成就了多年未遂的百亿元夙愿,公司领导人得意之情溢于言表,以至于在接受媒体采访时,分享了两点心得,兹抄录于下,以飨读者:

  第一,在一个13亿人口的大市场面前,除非你的资源无限,可以恣意拓展横向边界和纵向边界,否则,你就得老老实实地聚焦,放弃大部分无法突破的区域,集中优势兵力,在少数市场取得局部竞争优势,从而建立根据地。

  第二,如果谁说他同时能够做好大陆所有省级市场,那么这个人要么是一个乳臭未干的学生,要么就是一个“上嘴皮顶天,下嘴皮立地”的江湖吹鼓手!

  

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