爱华网激情，一个让人兴奋的词语，它代表着活力四射。不过在企业管理中，它却经常被忽视，许多企业在不知不觉中成为了“激情大盗”。除了公司组织架构的不合理外，单纯依靠物质激励也是员工缺乏足够工作激情的重要原因。当以往丰厚的待遇和福利因为企业不景气而纷纷消失后，员工的懈怠是自然而然的反应。领导者如何让自己的员工把激情释放出来？这是一个看起来似乎很难的问题，但实际上，也许只需要领导者一个细节上的变化，一个观念上的改变，就能让员工和团队的激情发生明显的改善，从而取得突破和获得商业成功的动力
策划/本刊编辑部
综述篇：激情管理世界级领导的制胜之道
没有激情，企业将是死水一潭；而企业中的员工，就是死水里的鱼，那种缺氧的窒息能让人绝望……
文/本刊记者 苏庆华
“没有激情，就没有任何事业可言。”这是制造业大鳄艾默生在100多年说过的一句名言。类似描述“激情”的名言还有很多，足见激情在企业管理中的重要性。世界顶级CEO们对激情的极力赞美从来没有停止过，他们无一不是激情管理的拥趸。
虽然激情是一种非凡的领导力软件，但是令人遗憾的是，真正在企业管理中，激情经常会消失的无影无踪。员工所谓的工作激情也仅仅是高薪刺激的产物——在道琼斯指数重新登上10000点时，华尔街的精英们喜不自禁，纷纷开启香槟祝贺，高调庆祝打了一个翻身仗，这意味着他们又可以拿到高薪和分红；而在金融危机的低点，华尔街却充斥了灰暗和绝望，金融精英们的工作热情降至冰点。类似的情况在许多公司里都曾出现。如何靠内在的东西激发员工的激情，而不是依靠外在的、物质性的刺激，这成为摆在企业领导者面前的一道难题。
可怕的激情大盗
在金融危机袭来之时，许多企业都希望通过降低成本来顺利“过冬”，一家著名跨国IT巨头决定要求控制各级员工差旅费以及其他一些不必要的开支。该公司的决策层认为，将各个大区的员工聚集到度假胜地，参加的仅仅是一场带有幻灯片播放的报告会，并且这样的会议往往冗长而无效，还花费了高额的成本，所以这样的报告会完全是没有价值的，于是毅然决定取消此报告会。高层认为这样的想法是完美而且可行的，但经过几个月的实行后，该公司发现客户发展速度和战略执行力明显降低。许多员工，甚至一些中层管理者原本的工作激情被压抑，乃至消磨殆尽。
在中国也有相似的情况，某大型电信运营商为了应对金融危机，削减了不少员工福利，导致许多核心骨干员工工作激情有所衰退、缺少归属感，工作消极怠慢。因此，关注员工士气，提升员工对公司的认同感和归属感，增强队伍的凝聚力和战斗力，不断激发员工的工作热情，已经成为许多企业持续健康发展的当务之急。
员工激情缺乏一直是困扰企业的难题。一项关于在岗员工闲散状态的统计十分令人震惊，据盖洛普公司的报告，每10个员工中就有7个处于闲散状态，伴随这种状态出现的，由生产力、质量、效率和收益率降低带来的损失是难以估量的。
这个问题为什么会出现？又是怎么出现的？所有人都承认激情的力量，并且大多数优秀的公司都热衷于展示它们热情而活跃的员工支持者形象。但就在这种情况下，企业还是扮演了激情大盗的角色。
激情杀手这个头衔似乎非常可怕，但其实退后一步，我们就可以看到这些“杀手”的身影。每一件扼杀激情的事情都是由一系列看起来琐碎的事件组成。如果把这些消磨激情的事件列举出来，我们会在清单上发现许多“熟悉”的身影：枯燥冗长的会议、比面对面更加罗嗦的电子邮件、缺乏深刻观察的判断、过于苛刻的评估、缺乏正面鼓励、缺乏指导、部门内部矛盾等等。
激情的重要性
几乎所有的老板都知道员工是企业之本、力量之源。从汉字“企”的字形到字义看，起于人而止于人，这其实是管理企业的最高境界——对人的管理与开发。没有满意的员工，就没有满意的客户，人心的凝聚就无从谈起，企业的发展更是无本之木。关心员工、激励员工、回报员工、成就员工，是提升公司业绩和竞争力的不二法门。
那么激情到底应该如何定义？按照世界著名领导力发展公司Sensei的创始人奥马尔·汗的定义：激情是完全自愿的参与，内在的能量，受到驱使并渴望发起行动，实现目标并获取胜利。
激情是一种超越和超常的情感，是被激发起来的一种高昂的精神状态。生活充满激情才能体会到生命的伟大和生活的美好；工作充满激情，才是尽职尽责的责任的体现，是乐观自信的态度的体现，是积极进取的行动的体现。对员工而言，激情不是空洞的口号和虚无的噱头，能够体现在工作的每个细节上，体现在具体的行动中；对团队，激情是前进的融化剂、助推剂；对企业，更是活力之源。员工有没有激情，能不能让员工拿出激情，是衡量一个企业能否成功的关键。
激情是企业的活力之源，无论是德鲁克、汤姆·彼得斯，还是松下幸之助、比尔·盖茨，他们都是激情的倡导者、实践者。没有激情，企业将是死水一潭；而企业中的员工，就是死水里的鱼，那种缺氧的窒息能让人绝望。
激情如何管理？
对于每个人、每个团队、每个企业来说，激情一直存在于它们的基因之中，只不过激情是一座隐藏的火山，激情能够培育、转移、消失和重燃，关键在于我们如何选择对待激情的方法。美国经济学家罗宾斯有一个著名的理论，人的价值＝人力资本×工作激情×工作能力。工作激情是人力资本和工作能力的前提和基础，它可以让你的能力和价值成几何倍数的增长和提高。一个人如果没有工作激情，那么无论他的人力资本和工作能力多么强大，他的工作价值都是零。
一般人认为，卓越的管理主要由技术、机制或规划构成。这只认识到了事物的一方面，其实在卓越的背后，还有更为本质的因素：激情，员工的激情、团队的激情和企业的激情。因此，对企业员工、项目团队及至企业整体的激情进行管理是管理取得成功的必要条件。
什么是激情管理？激情管理即通过激发员工的超常情感，并使这种高昂状态得以延续和保持的一种管理模式；激情管理中，管理是手段，激情是目的。通过管理的按钮，开启员工激情的引擎，让员工在工作中倾注激情回报企业，实现企业与员工的同发展、共成长，是激情管理的核心。
当然，激情是人类的本能反应，如果员工自身不做出改变，那么他在工作中的成就就会非常有限。但对于企业领导者来说，让员工、项目团队及至企业整体的激情释放出来的意义更加重要，这将是管理取得成功的必要条件。激情管理是一门艺术，更是企业发展的制胜法宝。
案例篇：网龙：激情竞争力
这是个处于竞争激烈的游戏产业的公司，却没有常见的激烈甚至有点残酷的内部竞争；这里充满着让人难忘的校园文化，这里从来不缺乏年轻的力量、激情的活力。难得的是十年来始终如一，并成为企业持续成长的竞争力
文/本刊记者 王友海
网龙不属于这样的公司：整整齐齐的办公隔间，随处可见的警言标语，行色匆匆的往来职员，面带僵硬呆板笑容的见面招呼……
进入网龙大门的第一眼，映入眼帘的就是其宽敞办公楼内随处可见的游戏海报、员工出游拍摄的各种照片，视频中播放的是最近又有哪些员工组织的活动或者员工自己录制的搞怪节目，喇叭里播放的是某位员工的生日预告，而在你面前过往的员工，不时会让人惊诧：女生短短的头发、男生梳着辫发，服装更是个性十足，整个嬉皮士风格。
不要以为这是些“不务正业”的“坏员工”，相反，这里的人和事多少都会与传统印象中的职场不契合。用网龙公司CEO刘路远的话说，“这里的文化在行业中某种程度上是‘破坏性的’，因为它颠覆了过去。”
飘渺庄
这似乎是个武侠或者玄幻游戏中的名字，可它却是真实环境中网龙公司为员工所建立的休闲娱乐场所。网龙董事长刘德建或许应该自封为飘渺庄的庄主，因为正是他所提倡的平等开放的校园文化，才造就了网龙今天独特的企业文化，让所有来到网龙公司的人都迅速被其年轻、激情的氛围所感动，“让员工游戏中工作”。
刘德建和刘路远这两位公司高层或许是最大的“游戏达人”。在坊间流传着一个网龙的趣闻，说是刘德建常常从办公的二楼抱着消防管道滑到一楼，美其名曰锻炼身体。刘路远笑着谈起这一趣闻，“包括我还有其他员工，也经常会滑一滑。”原来，这个消防管道是网龙在装修新办公楼时特意安装的。当时在内部论坛上，有人提出看到电影上消防队员滑着消防管道的样子特帅，建议是否在公司办公楼上也能安装一个。提议一出，立刻引起很多“同学”(刘路远说在内部大家都称呼同学)的不断跟帖。于是，一个颇具无厘头的创意就这样成为了事实。刘路远告诉《当代经理人》，这样做的目的是要从形式上传递一个信息，“我们的文化是开放的、平等的，每个人在这里都会受到重视，都会给予最大程度的发挥。”
“我们所做的本就是创意型产业，知识密集型，很多人每天大脑高速运转，很容易疲劳，而且会让工作激情消退。”刘路远说，“我们要让员工在开放、快乐的氛围中，来激发他们的创造性，让他们的创造力不受束缚地发挥出来。”于是，网龙在办公楼的旁边建起员工会所“飘渺庄”，占地15亩，内容包括健身房、游泳池、攀岩壁、羽毛球馆、乒乓球馆，以及跆拳道馆和剑道馆等。不仅如此，已经发展到数千多名员工的网龙正在规划新的办公地点。据刘路远透露，网龙2007年已在福建长乐海边规划了又一处办公用地，这个地方开工的第一个项目就是把网龙大学建立起来，建立能同时容纳五百人食宿的三星级标准的基地，在基地旁边还按照国际素质拓展标准建立了诸如海盗船等在内的素质拓展基地。
释放激情制度化
硬件和软件的投入固然能够激发员工的工作激情，但是能够将这种开放快乐创新的激情文化固化下来，并能够持续升级为企业的竞争力，没有一套独特的制度是不可能完成这一使命的。正如很多公司的所谓激情管理方法只能一时，不能长久一样。
网龙有自己的工作时间——七小时工作制。“公司为员工提供各种软硬件的福利设施，目的是要让员工从中放松身心、锻炼身体和充电提高。”刘路远说，实行七小时的工作制，与国家规定的八小时多出的一小时，就是让员工调整自己的身心。“这个时间不是让你回家睡觉的，是要让你去健身、去放松或者去学习，但这一切都由公司买单。”为了让员工更好地利用这一个小时，公司还为员工聘请专业教练。如果你想学跳街舞拉丁舞甚至学跆拳道都会有专业的教练守在你身边；如果你想游泳，这里有两个游泳池等着你挑选，想潜水的话也有专业的设备给你保障；如果你自己愿意去市场买一些肉回来，还可以在户外泳池边的大榕树下搞一个露天烧烤派对……
塑造充满激情快乐的企业文化，管理层起着关键的作用，如果没有从上到下的统一认识，网龙也绝不会塑造出今天特立独行的个性。由于基层的大部分员工都是应届毕业生，对他们的塑造就如同一页白纸，不会有大的困难，关键是对中高层领导者。“我们内部人员的构成是金字塔型，由于公司发展的需要和职位要求的不同，需要从外部引进人才，但是这些人才都是在行业中所习以为常的文化中培养并形成工作习惯的，当他们进入网龙这样一个完全不同于其他公司的文化氛围中，会很不适应。”刘路远告诉《当代经理人》，为了让公司能够保持活力，特别是发展壮大后，能够让内部沟通顺畅，网龙实行了内审机制——一种内部建议机制。这一机制旨在鼓励员工把平日在工作中所遇到的影响工作进程的问题及时反映上去，可能是流程问题、人员配备问题，也可能是管理者的问题。“这不可避免会让很多管理者感觉到是员工在给自己找茬，有的管理者甚至就在高层会上大诉不满。比如有一位进入公司一年多的副总裁，直到今年五六月份才开始适应这样的制度，乐于接受员工提出的意见。”刘路远认为，这种情况下，最高层就要不断地辅导这些管理者，使其认识到这一制度在保持组织的自我纠错、自我更新能力方面的重要性。
网龙为了让管理者能够更好地适应独特的企业文化，并能够更好地管理引导好员工快乐激情的工作，去年开设了商学院，培养管理者的创意管理等能力，而且不断地丰富和建立起网龙自己的“管理宝典”，管理宝典中的案例均来自网龙实际工作中遇到过的各种问题。比如，有的员工曾向主管表达了这样的担忧：自己每天的工作只是通过ERP系统来接单处理，感觉自己就像是公司的一个零部件，没有成长空间，工作也失去激情。针对这一问题，网龙会要求各个副总提出自己的管理建议，如何解答员工的困惑，然后开会讨论，形成标准的建议，并将之丰富到“管理宝典”中。通过这样的举措，把那些影响激情、影响创意等的管理问题形成了标准化的答案。
独特的文化源自独特的管理技巧，网龙为了让员工能够激情快乐的工作，其人力资源部还颇有创意地改进着管理方式。他们采取俱乐部制，让员工根据各自的兴趣爱好组建各种俱乐部，比如跆拳道俱乐部、羽毛球俱乐部、攀岩俱乐部等。人力资源部只向每个俱乐部派一个人，其他的由热心的员工参与组织，形成管理委员会。同时人力资源部对于每个俱乐部每周要进行考核，调查每周开展了多少次活动，会员的满意度如何等。“通过这样的管理方式，一方面让激情管理制度化，另一方面也从委员会中发现潜在的管理人才。”刘路远告诉《当代经理人》。
操作篇：释放激情的九大因子
使员工和团队保持激情的秘诀无非是修补、恢复和重建成员之间的关系，这种关系要真实、有效、富有创造力……
文/奥马尔·汗、保罗·B·布朗
对于企业管理者来说，使员工和团队保持激情的秘诀无非是修补、恢复和重建成员之间的关系，这种关系要真实、有效、富有创造力。要想实现这一目标，需要九个激情释放因子来帮助我们。按照这些具有一定逻辑关系的因子进行管理，就是一副清晰的释放激情路线图。
一、建立亲密关系
第一个释放激情的因子就是亲密关系。在团队成员或同事之间创造适当、有效的亲密关系，可以释放激情、富有生产力的能量、创造力以及更多对我们有益的东西。
那么我们如何培养亲密关系？一个简单的办法就是——分享我们的伪装。伪装是当别人不了解我们的时候，我们在他们面前表现出来的样子。这种分享有助于移除别人对你产生的误解以及不正确的看法。如果领导者能够首先采取主动，勇敢的为大家做一个很好的示范，这样的效果会更好。
二、理解并分享正确的目标
在建立了亲密关系的基础上，下一步我们需要把注意力集中到正确的工作重点、行动和成果上，这要求领导者有一整套清晰的工作重点、行动和成果规划，让员工理解并且分享幸福的目标。
一般说来，愿景来自战略上的洞悉和见解，因此作为领导者，需要努力实现你认为你的团队有能力达到的最高目标。一旦有了战略愿景，你需要把它引入更大范围的团队生活当中。明确的说，你需要帮助他人与这个战略愿景建立联系，为它添砖加瓦，使它更加完善，并且让它个性化。如果能够将员工的成就与战略愿景的实现联系到一起，你就拥有了一个具有远见的目标。
三、进行根本性对话
有了对适当的亲密关系的评估标准，以及令人兴奋的、具有转换性的正确的目标，我们现在需要做的就是相互督促，以推动企业目标的实现，而“根本性对话”就是实现企业目标的重要手段。
当两名员工的关系有些疏远，领导者可以亲自参与进来，或者让一方向对方发出邀请，说明你们将一起讨论他负责的某项工作，并表现出希望与他共同探讨更好的解决方法的热情。如果邀请被拒绝，那么证明这位员工确实需要别人的帮助，因为他不能够在一个其他成员拒绝与他沟通的团队中工作。
发起方需要创造一个热烈的和开放轻松的背景，陈述利害关系，并询问对方对你的一些看法。同样也要与对方分享团队中其他人对你的影响，质疑新的提议和可能性，讨论新的模式、构想和行为方式，并要求对方也相应地作出一些承诺。督促对方做的更好，并使得每个人带着真诚的好奇心定期分享自己所取得的进展。
通过这样的对话，员工的激情将得以释放，因为一再困扰他们的问题被解决了。它同样为改造僵化的关系创造了新的途径，帮助他们走出困境，以共同的责任面对更广阔和令人激动的前景。
四、保卫可能性
在转向全新构想的新阶段时，根本性对话需要我们保持好奇心。我们需要面对现实，但同时也要保卫可能性，因为可能性的存在为我们提供了通向更广阔和更令人兴奋的前景的机会。当我们面对挑战或拥抱机会时，都需要保卫可能性。
需要保卫的可能性一般包括分享情绪的力量、欣然接受挑战、面对现实，最终梦想成真。领导能力是一种转变，但是我们无法转变我们自己不接受或不去面对的东西。当我们决定通过聚焦可能性的方法来使用这个激情释放因子时，不仅能够改变经营状况，同样可以改变我们自己。
因此，第一步就是要保证聚焦可能性在整个企业中成为持续的规则，无论是在董事会还是项目小组评估会，或者任何其他活动中。实际上，所有的对话都应该由两个要素组成：赞赏与鼓励，以及面向未来的挑战与激励。
五、激发未来
在拥有了各种可能性的条件下，我们准备迈出下一步：积极创造具有非凡价值的未来。有人认为，企业需要同时在以下三个方面具备优势：1.从过去中解脱。2.改善当下的状况。3.创造未来。在这三点之中，企业做到最好的通常是第2点，但这样做经常让今天的业绩非常炫目，却常常暗中破坏和削弱长期竞争力。
作为领导者所要做的第一件事，就是将企业的“根源”与“束缚”相分离，领导者必须通过创造聚焦于未来发展的新选择来摆脱束缚。
比如他们可以对当前最好的产品和服务进行自我挑战，同样，当企业看似处于平稳期时，他们需要去描述一个能够改变现实的令人振奋的未来。
六、承担团队发展的责任
当令人振奋的、拥有丰富可能性的未来摆在我们面前时，无疑是令人激动的。为了实现这个目标，领导者、团队成员以及为之奋斗的企业各阶层员工，都必须承担起属于自己的责任。事实上，与责任相分离正是最大的激情杀手之一。
责任承担的缺失会使我们失去潜在的激情，通过使用这个激情释放因子，我们可以对未来目标承担起责任，并通过快速形成初步方案激发创造力和鼓励合作。
这里所说的责任，指的是了解什么是自己必须做的，为什么必须要做，以及如何去做。说得更具体一些，领导者应该承担什么样的责任？我们为你提供的方法，就是不厌其烦的询问：“我能为此(依具体情况而定)做些什么？”
七、保持活力
为了使自己激情焕发、目标更加明确，我们需要一些能够保持活力的习惯。换句话说，就是需要能够使激情、能量和热情放大的思维方式、行为方式、沟通习惯，以及与周边环境在情感上相协调的能力。此外，如果不想让激情成为你努力奉献(包括工作和私人生活)的牺牲品，我们还需要更好地处理自己和时间的关系。
保持活力的习惯的最好方法，就是不仅要亲自尝试，还要和你的团队分享。鼓励你团队里的每一个人列举至少一项、不超过三项与上述习惯相关，曾在他们的生活中出现过，现在需要改进的地方。
如果每名团队成员能够有意识地在每个季度以一到两个活力习惯为目标进行改进，释放出的能量的激情将是巨大的。
八、重视潜能
是什么将潜能束缚在集体意识中？如何才能发挥出我们最大的能力，并创造有用的价值呢？
以坦诚的态度相互欣赏，我们就能够找到建立人才团队的意愿和驱动力。深入地倾听，提出方案，并专注于在相互合作的推动下趋于合理的未来目标，我们就能够积极主动地接受并可能开发更大的集体潜能。
九、对激情的成长进行指导
这是最后一个激情释放因子：当我们能够成为自己的指导者时，就能够释放出激情和最佳表现，并同时推动他人迈向巅峰。
这种方法的精髓是，首先大量听取其他人的想法，以确定这次突破性挑战的内容。然后我们从中挑选出最有价值的改进方向，为自己提供动力并作出承诺。(以上内容节选自《释放激情》一书，作者奥马尔·汗(Omar Khan)和保罗·B·布朗(Paul B. Brown))
专家篇：消灭“激情大盗”
很显然，人类只是把沟通和构建关系当做解决问题的最后的补救手段，而激情大盗正是由于企业的领导者以及整个企业在关系建设上质量低下和缺乏真实性而造成的
文/本刊记者 苏庆华
为什么出现激情大盗？
《当代经理人》：为什么企业会扮演“激情大盗”的角色？
奥马尔·汗：和所有的人类活动一样，企业也可以分为“技术性”企业和“成长性”企业。“技术性”企业热衷于企业战略，热衷于单纯赢利；而“成长性”企业则更多关注与成员沟通、雇用和吸引人才、提高参与度及执行力的情况。越来越多的“技术性”企业的发展成为一种乏味的“规则”练习，而非一次充满激情、具有丰富构想、富有挑战性的旅程。这样一来，激情自然就会在这些企业中消失。
《当代经理人》：如何消除“激情大盗”的影响？
奥马尔·汗：一个帮助我们继续前进的实用方法，就是将一个必须通过集体努力完成某项任务的团队召集起来，并要求他们列出自己曾经实际体验过的“激情大盗”的表现形式。如果你列出的绝大部分事件是一些比较容易解决的问题，比如取消会议、修改表格，解决某两个人之间的矛盾等等，或者承诺给大家举办团体建设活动，那么企业领导者必须马上行动起来，将这些问题立刻解决掉。尽可能地发挥集体作用，并采取果断并且令人印象深刻的行动，你将会因此赢得大量善意和友好的赞赏。
如果你的需求是比较复杂的，你面对的是一些已经渗透到企业经营结构中的问题，那么你就必须先去了解哪个问题是最关键、最棘手的，在你所提议的补救措施中能够持续成功发挥作用之前，先把这个难题解决掉。只有真正抓住并解决了这个最关键的障碍，我们才能寻找与“激情大盗”战斗的有效方法。
有效沟通的领导力
《当代经理人》：相比于我们在日常生活中的沟通，企业成员之间的有效沟通是否同样重要？
奥马尔·汗：没错，从许多公司的案例可以看出：一个最基本的原则是如果得到团队中每一个成员的支持，并因此在整个团队中盛行时，企业就会变得更加富有生气和活跃起来。因此建立有效的沟通和良好关系就显得非常重要，否则，我们只能取得一些暂时性的突破，却无法持久。
这种新型的沟通能够完成两件事。首先，通过大规模、不断取得进展的相互沟通和承诺，可以为寻找新的前进之路点燃激情。其次，如果我们能够维持这种新型的沟通，它将通过激情的燃烧来实现持久突破性改进。
《当代经理人》：领导者如何建立以沟通和建立良好关系为基础的领导力？
奥马尔·汗：也许对于企业来说，最好的机会就是培养领导者的情感成熟度，以及由此产生的开放式的领导风格。除此之外，还有必不可少的对行业知识的合理掌握，面对实际情况进行清晰思考的能力，以及作出判断和决定的能力。这是我们建立良好关系的条件。反过来，良好的关系也是让企业“点石成金”的最好方法。
当企业成员之间建立起真实而活跃的关系时，就相当于把最顽固和最有害的激情杀手连根拔除了。由此，活力、奉献精神和良好的业绩都将全部得到释放。
与那些英雄人物的自我转变不同，我们现在所掌握的主要转变工具就是真诚的沟通和建立稳定的关系。对我们来说，这既是一种自我培养，又是一种积极而有意义的挑战。
《当代经理人》：在企业中怎样才能知道我们是否培养出了激情的工作关系？
奥马尔·汗：第一个检验方法是问问自己能否及早、坦率、勇敢的说出事实真相。这里的关键，就是学习如何更为积极的将真相表达出来，尽可能不使用类似“你不能”这样的说法，而是要为对方提供积极、正面的选择，并在提出相关建议时使对方也能够参与进来。
第二个检验方法，问自己能否在一个新想法仍处于发展阶段时及时地向别人请教和咨询，这些新想法能否被不断改进甚至超越？也就是说，好的想法能否得到习惯性的持续改进？
第三个检验方法，就是看一旦我们达成了一致意见，能否迅速地将决议转化为行动。真正对速度的检验并不是看做出决策的速度，而是看一旦决策做出，采取行动的速度。尤其是在面对危机时，在危机演变为事实之前将它清楚的识别出来，是心智健全和良好的领导能力以及高效率的一个共同标志。
最后一个检验方法：我们的团队能否发挥出比个体相加更大的作用。强有力的相互合作时具有极大挑战性，可以说必须在情感上给予相当的激励才能完成。
这四种检验方法都是关于健康的有利于培养激情的关系，事实上，每一种检验方法实际上都包含着一种策略。
首先对自己提出要求
《当代经理人》：对于企业领导者来说，领导力往往被异化为单纯的权力，对于激发员工激情，领导们对自己应该做些什么？
奥马尔·汗：领导者对自己提出要求非常重要。毕竟，如果不能首先要求自己为更好的沟通做出改变和实现成长，怎么能去要求别人呢？
但是领导者究竟明确要求什么？首先要看你收集到的那些有代表性的反馈信息是否对企业发展有益，然后询问自己：我能够为之作出承诺的，能够因取得进展而感受到激情的是什么？
其次，在企业中，你最希望人们做的是什么？是倾听，还是与客户建立更多的联系？还是其他？无论是什么，你都要与你的团队成员进行讨论，当你确定那就是需要做的“第一件事”时，首先对自己提出要求。
最后，将你渴望整个部门和企业能够传播、展示和表达的内容，通过自己的团队展现出来。在一些大型企业中，糟糕的领导者往往会压制士气、激怒人才，并因而在杰出表现方面制造一个无底洞，但即使在这些暗淡的场所仍然存在许多创新、卓越表现和激情。
《当代经理人》：如果公司许多部门、员工对于企业变革、创造激情毫无兴趣，那么领导者如何在死气沉沉的企业中发挥作用？
奥马尔·汗：我们必须学会用自己的方式实现梦想，这其中包括我们个人的梦想、团队的梦想，以及那些确实能够存在并得以实现、令企业繁荣的梦想。但我们也必须适当的帮助那些迫切等待领导者出现、以彻底改造他们自身的员工，“引爆”他们所处的毫无激情的工作环境。
请记住，释放激情不是一个人可以完成的任务，它需要团队中拥有一个能够创造、培养并促使人际关系发生巨大变化的人，就如同在足球比赛中必须要有人踢那个球一样。不过，如果确实需要有人开始行动，首先要求你自己采取行动。(奥马尔·汗(Omar Khan)是世界著名领导力发展咨询公司Sensei创始人和高级合伙人)
