星巴克:是否迷途能返



  一个发轫于西雅图的传奇品牌,因一场忽如其来的经济危机暴露积弊、内忧外患如黑云压城,重新出山的舒尔茨能否续上这断裂的传奇,找回大象的灵魂……

  “在梦想和现状之间,星巴克需要暂时放弃属于梦想的那一部分——这也是让梦想重新起航必经的阵痛。”霍华德·舒尔茨

  □文/本刊记者 樊 力 陈 玮

  断裂的传奇

  你很难想像张铁柱的勤奋,这位两个孩子的父亲,每天都会将一车车的咖啡豆运往离家几十公里外的保山市区。保山是云南西南部的一座寂静小城,因为盛产一种名为阿拉比卡的小粒咖啡豆,2009年1月,大洋彼岸的星巴克向它伸来了橄榄枝。

  在同乡眉飞色舞的叙述中,张铁柱产生了这样一种自豪感:人家老美以前采购咖啡豆,只选赤道附近的拉美国家,现在却要和咱保山长期合作,这说明什么?说明咱保山的咖啡豆世界一流啊!

  是的,保山的咖啡豆的确不错,但星巴克的中国对手们却并不这样认为。曾几何时,高高在上的星巴克鼓吹着要用进口咖啡原料,打造中国人全新的咖啡信仰,如今却放下身段舍远求近。原因何在?不就为了省掉进口咖啡豆那高达20%的关税么?

  这真是一个让英雄气短的时刻。尽管星巴克中国区负责人一再表示,本土采购是为了将中国的咖啡豆推向世界,但在那张让人打不起精神的财报面前,星巴克的所有辩驳都显得无力。2008年第四季度,其盈利从去年同期的1.585亿美元骤降至540万美元,下跌95%;2009年第一季度,同比利润跌幅同样高达69%。

  在过去的十六年里,星巴克的成长史绝对称得上一部温暖的励志片,不幸的是,这部励志片在2008年的金融危机中突然带卡,进而拉出一道长长的下滑线。作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际品牌,星巴克却越来越像是一家普通的西式快餐店了。

  于是,我们看见星巴克调整了咖啡店中的价目表顺序,高端的咖啡产品从顶端撤下,让位于普通咖啡。3月,星巴克在全美推出了售价只有3.95美元的“经济套餐”,而此前星巴克一杯普通咖啡在美国的售价为4美元左右……在中国市场,星巴克则在华南地区推出了售价15~18元的低价餐系列,价格比单品还要便宜。

  更让人遗憾的是,除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外,你所熟悉的星巴克已经面目全非:诱人的蓝莓奶酪从东莞而来,杯中的牛奶变成了蒙牛的,木质搅拌棒变成了塑料的,从美国进口的纸杯变成了国产的,遇高温还容易变形……

  公平的战斗

  2008年7月,面对直线下滑的利润,人们期待着56岁重新出山的霍华德·舒尔茨,能够给这家传奇企业带来新生。殊不知,舒尔茨却首先上演了一场壮士断臂——在全球范围内关店600家,裁员12000人。

  怎样才能带领泥沼中的星巴克找到“新的王国”呢?舒尔茨试图进入未曾涉过足过的新领域。只可惜在经济大萧条的背景下,一些与咖啡八竿子打不着的对手,也有着相同想法,并且动作比星巴克还快。

  在西雅图,与星巴克仅一街之隔的麦当劳,赫然竖起巨型广告牌:4美元的咖啡很白痴!(在美国一杯普通的星巴克,售价在4美元左右)快餐大王突然寻衅咖啡大王,原本井水不犯河水的两大商业巨擘因咖啡而上演龙虎斗,一时间顾客好奇,媒体热炒,而麦当劳的解释是:过去饮料是汉堡的附属物,现在麦当劳希望有人来麦当劳就是为了品尝“麦咖啡”!

  事实上,这场突袭麦当劳酝酿已久,金融危机恰好给了它逆势冲锋的机会,其行销攻势堪称自上世纪70年代以来最大。在中国,其送出了100万杯免费“麦咖啡”供顾客品尝;在美国,仅2008年麦当劳便花了8.2亿美元做广告,是星巴克的30倍。而麦咖啡的零售价仅为星巴克的三分之一,口味却并不逊色多少。

  看着麦当劳开始在快餐厅里现场研磨咖啡豆,星巴克心头的酸楚可想而知。更让舒尔茨不安的是,“麦咖啡”既可通过独立咖啡店形式出现,又可像麦当劳甜品站一样分列餐厅两翼。目前麦当劳在全球拥有3万多家门店,一旦这种新业务全面铺开,那么势必对星巴克造成冲击。

  换言之,面对麦当劳气势汹汹的“核威慑”,星巴克必须迎头一战。

  “如果您的咖啡不够完美,我们会重做一杯;如果您的咖啡还是不完美,请确定您走进的是否是星巴克?”自2008年下半年起,星巴克开始在《纽约时报》等各大报刊登载广告,暗嘲“麦咖啡”的品质不敌星巴克。要知道,此前的星巴克几乎与广告绝缘,过往的辉煌让舒尔茨拒绝了任何一家媒体广告员的拜访,“我们不需要广告,街头拿着星巴克、脚步匆匆的消费者便是我们最好的广告!”

 星巴克:是否迷途能返

  更大的变化还体现在业务拓展上。舒尔茨从雅虎请来史蒂芬·吉列特做他的首席信息官,几个月后,吉列带着他的数据和信心告诉舒尔茨,他找到了星巴克期待已久的新王国——速溶咖啡。3月3日,星巴克在西雅图的门店卖起了冷热水均可冲泡的“VIA免煮速溶咖啡”,22天后,VIA现身伦敦,而今年年底以前,全美的星巴克都将出售这种一包不到1美元的速溶咖啡。

  当然,这一自救之举也招来了议论。首先,一家号称出售独特咖啡文化的公司,突然卖起速溶咖啡,这就好比烹饪大师卖起方便面,这不是自损高端形象吗?其次,面对速溶咖啡的“代名词”雀巢、卡夫等,VIA即便能够虎口夺食,但对整个集团的利润贡献恐怕也是杯水车薪。

  但舒尔茨顶住压力,“这世界,无论我们做任何一件事,总会有人说好也总会有人说不好。”事实上,推出速溶咖啡只是星巴克变身的一小步,而一系列更让人感到震撼的改变举措,也在2009年密如雨点集中呈现。

  没有基业长青,只有永恒革命(一)

  这的确是伟大的转型一刻。

  很长一段时间里,星巴克的经营理念被全世界广为称颂。从1992年到2006年,它的股价飙升了58倍。到2007年的时候,星巴克的市值已达到100亿美元,全世界每星期约有5000万顾客在天南海北的星巴克里喝咖啡。纵观零售业历史,还没有一家别的企业有过如此辉煌。

  只可惜,那个辉煌的时代已经结束。呼吸了20余年星巴克的空气的舒尔茨承认:困境绝非单纯因为麦当劳的杀入或者金融危机的降临,绝大多数问题在于咎由自取,在于长大后的星巴克迷失了自己!

  在星巴克只有100家店时候,舒尔茨总喜欢跟人讲咖啡屋的灵魂,他要求吧员们亲切地喊出每一位熟客的名字,让客户知道星巴克出售的绝不仅仅是一杯咖啡,而是一种体验。

  而当星巴克的门店疯狂扩张到10000家时,星巴克的中国粉丝们发现,他们钟爱的这家咖啡店正在悄无声息地“变形”:自动化的浓缩咖啡机替代了原来充满质感的手动咖啡机,一些门店因为近得离谱甚至出现了“自己打自己”的情况。

  十六年,星巴克终于长成了一头大象,但大象却丧失了当初的战斗力!今年早些时候,舒尔茨挑出一个团队的员工,让他们去开一家可以打败星巴克的咖啡店。几个月后,这群人回来了,他们带给舒尔茨一家名为“15大道的咖啡和茶”的概念店,店门上赫然写着:“受星巴克的启发。”

  门店开张一星期,生意火爆得不行,舒尔茨前去拜访。“我完全被里面的创意迷住了。”“我问主设计师,你从哪儿搞来这些温馨的装饰品的?”主设回答说是从跳蚤市场淘来的,并反问舒尔茨是否去过跳蚤市场,舒尔茨略有思索,“去过,不过是在16年前。”

  “星巴克是可以被打败的,打败它的正是它的自以为是。”于是2009年,人们惊讶地看到,素来单枪匹马并将自己的直觉视为决策依据的舒尔茨,开始重用了一批职业经理人。要是在5年前,这群经理人的那些能让公司盈利的办法,绝对会被特立独行的舒尔茨嗤之以鼻,更别提付给他们高额的薪酬。

  精英们带来的变革果然卓有成效。美国部总裁巴罗斯开始训练员工们按照标准的“6步法”来冲泡咖啡,而不是让他们像以往那样随心所欲;同时,培训咖啡师把制作一块糕饼的时间由原来的45分钟缩短至20分钟。标准化培训的直接效果就是,在3个月里为星巴克节省了6000万美元。

  另一个突出的变化是,星巴克开始大力度地展开客户调查。“我们曾经也做过客户调查,但舒尔茨讨厌这么做。”首席信息官史蒂芬·吉列说。每当有人提出多做客户调查,同事都会问他:“你是新来的吧?”舒尔茨则会回答:“我们不是宝洁。”对于舒尔茨而言,成功是以他自己的标准,而非客户调查的数据来衡量的。通常来说,他每周会走访25家门店。

  而在上世纪90年代让星冰乐系列产品一炮走红的米歇尔·加斯,也终于顺利说服了舒尔茨,拿到一笔广告经费。这是他来星巴克这么多年,第一次从老板手中申请到广告费。

  没有基业长青,只有永恒革命(二)

  作为星巴克的全球第二大市场,星巴克能否在被对手重重包围的中国市场取得突破,关系着此次救赎行动的成败。

  除了蓄势待发的麦咖啡,与星巴克短兵相接的中国对手还包括85度C、真锅咖啡、两岸咖啡和SPR咖啡等,它们盘踞在中低价位市场,并不断向上蚕食星巴克赖以为生的白领消费群。

  以近来常被提及的台湾品牌85度C为例。自2004年开始的三四年内,85度C在台湾开出了340家门店,一年卖出1亿杯咖啡,年营业收入15亿元,超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。此外,在中国分别拥有超过400家门店的两岸咖啡和SPR咖啡,定位与星巴克颇为接近,杀手锏则是颇受白领欢迎的西餐。

  要想从这些难缠的对手手中抢市场,星巴克必须进一步本土化。这时一个悖论出现了:一家号称出售美式咖啡梦想的咖啡店,突然间要在店里添加若干中国元素,星巴克还是星巴克吗?最终,舒尔茨选择了在金融危机面前向消费者的荷包妥协。“在现实和梦想之间,星巴克需要暂时放弃属于自我的那一部分——这也是让梦想重新起航的必经过程。”

  于是,一场让许多中国人感到不可思议的星巴克本土化运动开始了。

  除了在新品咖啡中加入中国茶,星巴克在食品开发上同样会更多地照顾本土口味,甚至还会考虑区域差异。诸如芒果鸡肉卷、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等为中国消费者量身定做的产品相继面市,甚至还有传言称,星巴克将在四川售卖水煮鱼。

  今年端午节,星巴克尝试在苏、浙、沪三地开卖粽子,产品每个售价11元,8个粽子的礼盒装98元,限量2~3万盒。这款名为“星冰粽”的产品共有咖啡、芒果和红豆三种口味,外层由冰皮制成。实际上,除了包着一张棕叶,“星冰粽”的内容与传统的粽子全然不同,价格也远高于市面上的同类产品。

  这款单品,完美地演绎了“星巴克品质”,卖得相当不错,并且由于是“限量限区”,需求量大的话还需提前预订。

  此外,在欧美咖啡文化盛行的市场,顾客们在星巴克两三个小时,点咖啡的数量会从一杯增加到两杯、三杯,人流量不增,但咖啡销量却能翻倍……而在中国市场,大部分顾客在店里坐两三个小时,只会点一杯咖啡,更有甚者干脆坐在这里蹭一天免费互联网。不仅如此,店内价格昂贵的糕点,也鲜有人问津。

  于是引导消费者进行二次消费,便成了旺铺选址、座位数有限的星巴克必须解决的命题。

  考虑到若对糕点直接降价,会对品牌带来不可逆转的负面效应,星巴克选择了推出众多符合中国口味的餐点,并利用推出新品之机隐形降价,二次消费被有效带动。

  寻找大象的灵魂

  西雅图市中心的海边,有一个渔人码头,星巴克在此有一家面积不大的门店。在过去的19个月,舒尔茨除了前往世界各地的星巴克巡查,更多的时间他选择呆在这里。这是星巴克出发的地方,同样也是判断星巴克盛衰的计量器之一。

  幸运的是,经过19个月的变革,这艘咖啡航母正在显示复苏迹象。截至6月28日刚刚过去的第三财季,星巴克终于扭亏为盈,实现利润1.515亿美元,而上年同期亏损670万美元。

  不过,舒尔茨仍然相当矛盾。为了抵抗市场低迷,星巴克让吧员们习惯于咖啡制作的标准流程,这多少让人联想到麦当劳柜台上那些做着汉堡的家伙。从创立星巴克之初,舒尔茨就一直把顾客体验放在首位,他希望星巴克卖的不仅仅是咖啡,更是喝咖啡的体验,但要在顾客体验和控制成本之间寻找平衡,实在太难了。尤其是对这样一个拥有10000多家门店的庞然大物。

  在高速扩张的那十年,也就是舒尔茨卸任CEO的时间里,星巴克的变化几乎全是为了迅速扩张和降低成本而服务,“星巴克已经成了一家没有灵魂的企业。”为了让星巴克重新讨人喜欢,舒尔茨决定把星巴克的脚步放得再慢一些,将全球新店开张的速度降低近30%,一来是改善财务状况,二来专注于顾客体验的调整,进行“复兴咖啡”的改革。

  舒尔茨没有忘记当初的承诺:星巴克不仅仅是一家咖啡馆,而是一个强大的、受尊敬的、充满激情和想象的童话王国。

  

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