爱华网对于中国的企业而言，如何走出去？怎样走出去？这的确是一个严峻而值得深思的课题。
我们试图去找出和解析这样的规律，并给更多的中国企业留鉴：那些壮志未酬的企业，也曾一样地深谋远虑，为何还是掉进了海外并购的重重陷阱？他们为什么失败？失败在什么地方？而从那些已经成功走出去的企业身上，又能否找到跨越并购之槛的答案？
□策划/本刊编辑部 □执行/本刊记者 鲁渝华 樊 力 唐 亮
那些光荣而悲壮的战斗
5年之前，被评为“CCTV年度经济人物”的李东生，在镁光灯的闪耀下，意气风发地许下了这样的豪言：“如果不能为中国企业闯出一条海外并购的道路，那么，就让TCL成为第一个吃螃蟹的烈士。”
宏大的梦想最终半路夭折，倒是李东生一语成谶，其后TCL深陷并购泥潭，至今都未恢复元气。身后，同样为并购所困的中国企业，可以开出一个长长的名单：联想、中投、海尔、中国平安……他们跋涉在这条尚未找到感觉的道路上，艰难而又有些苦涩地探索着中国企业走出去的梦想。
这的确是一条不太平坦的征途。微妙的政治影响、隐埋于水下的技术陷阱、西方偏见的舆论导向、强硬而不近人情的工会、来不及熟悉的法律规则、没完没了的劳资纠纷、形如鸡肋的垃圾资产、沟通不畅的文化冲突……无一不是前行路上的深坑大洞，残酷而又冷血地吞噬着中国企业并不太强健的躯体，直至留下那些光荣而又悲壮的战斗！
有这样一组数据：在近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。对于中国的企业而言，如何走出去？怎样走出去？怎样并购才能发挥最大价值？的确是一个严峻而又值得深思的课题。在这个庞大而又繁琐的系统工程中，我们总是一不小心就失误，莫名其妙交学费。我们看到了收购价格的低廉，却忽略了“明察秋毫”的古训；我们常常将一口面包吞下去，却发现消化不良，最终反倒被逼出局；我们以为摘到了鲜花，却一不小心踏进陷阱。
尽管这条路上也有优秀者成功突围，比如，华为这匹“土狼”在世界打出了一片大大的天下、万向在美国收购了18家企业、中联重科通过并购成为了国际混凝土行业的老大、吉利反向收购了DSI……但相对于庞大而失意的海外并购军团而言，成功者掩映在一片悲鸣与哀叹声中，竟是如此地苍白乏力和势单力薄。
无论前行多么艰险，但只有走出去，才能参与国际产业格局的重塑，提升中国企业的制造水平，让中国的企业分布在世界各产业链的各个部分。于是，越来越多的中国企业像奔跑的角马群一样义无反顾，积跬步致千里，变幼稚的经验为实在的积累，将学费化为前行的动力。今日之世界，已无法阻挡中国企业走向世界的洪流和中华民族复兴的梦想。
于是我们试图去找出和解析这样的规律，并给更多的中国企业留鉴：那些壮志未酬的企业，也曾一样地深谋远虑，为何还是掉进了并购的重重陷阱？他们为什么失败？失败在什么地方？而从那些成功走出去的企业身上，以人为鉴，又能否找到跨越并购之槛的答案？
中国企业往往过低地估计了风险，或只是片面地看重被并购企业的某一方面，他们有时准备不足，或对被并购方所处环境、不同文化价值观、法律规则等研究不透……
远征：沦陷并购之局
一则数字让中国企业甚为惊叹而又触目惊心：中国平安并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上……
很显然，中国企业在海外并购的糟糕表现，让中国“走出去”的战略蒙上了一层阴影。反过来，无形中也拖累了中国企业的整体健康，也让一些想走出去的企业望而却步。
据麦肯锡的研究，在过去二十年，全球大型的企业并购案中，取得预期效果的比例低于五成，而中国则有六成七的海外并购不成功。这说明在全球范围内并购都是一项复杂而艰巨的任务，但中国企业过高的失败率让我们不得不静下来叩问和反思。
成功的模式大体相似，失败的原因各有不同。海外并购为什么会失败？中国企业海外并购究竟失败在哪些地方？我们不妨先来理清失败的原因：
1.缺乏有效的战略，在诱惑面前失去理性。
明基收购西门子手机业务时，按协议，明基只需付出少量的费用，加之西门子账上有1亿欧元的现金，这让明基觉得完全是占了个大便宜，于是便贸然进入还不太熟悉的手机领域。然而，在并购之后，他们才发现，德国员工需要支付高额的人力成本，待到半年后努力推出新机型时，却又比市场慢了半拍，此时摩托罗拉的明星机型V3，早已横扫全球手机市场。两年过后，明基-西门子在巨亏8亿欧元后草草宣告破产。
所有并购都应是围绕一定的战略目标进行的，而并购是以价值创造为目的，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营业务，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。然而在明基的海外并购中，企业过多地看重了财务投资方面的价值，而忽略了自身企业的经营战略，整个并购过程盲目而冒进，失败也可想而知。
2.整合控制能力欠缺。
TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而在执行过程中，面对CRT技术的换代以及员工的整合等问题，TCL依旧将中国式方法照搬到法国。此后三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，既没有打开销售陷入困境的局面，对原有烂摊子也束手无策，企业内部关系也矛盾重重，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以致失败后李东生感叹：“我们原来的团队显得过于乐观，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”
埃森哲战略总部总裁沃尔特·希尔认为，跨国并购后必须在三个方面加以整合，主要体现在：一是文化层面的整合，二是管理系统的整合，三是客户层面的整合。通常，并购后的整合才是决定并购能否真正取得成功的关键。TCL并购后千疮百孔、百无一是，很显然缺乏整合能力，而这通常也是中国企业海外并购中的一大通病。
3.信息不对称，对目标企业缺乏足够了解。
2001年，华立集团收购飞利浦位于美国的CDMA项目。本想打破CDMA技术垄断的华立集团后来才发现，他们反倒陷入了尴尬之中。首先，飞利浦与美国高通公司关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议，双方承诺不对第三方公开，华立对此一无所知。这就决定了华立虽完成了并购，但事实上只拿到了飞利浦CDMA95A和200001X等阶段的技术，最核心的3G技术依旧掌控在美国高通公司手里。最终，华立的研发依旧停留在从飞利浦继承过来的没有太大用处的2G标准上，而欧美大多数国家早已进入了3G时代。
并购中，一些目标公司通常都是垃圾资产、亏损企业，或存在隐性负债、潜在隐患，因此，他们大多愿意以非常低廉的价格出售。由于信息不对称，并购方往往不能够对被并购方的资产状况和财务状况进行准确地评估，这无疑加大了并购的风险。同样，对并购目标所在国的文化、政治、法律等方面缺乏足够的研究和了解，也是导致并购失败重要原因之一。
4.忽略企业内部人的因素。
上汽并购韩国双龙时，一开始就遭到双龙员工的反对。并购后，上汽就对反应过激者施以强势打压。这种“以牙还牙”的方式很快引起了反对者包括双龙工会的强烈反弹，他们以更为激进、更为团结的方式一致对准“共同的敌人”。3年持续不断的内讧后，双龙宣告破产，上汽集团投入的40亿元消耗殆尽。
