远征:中国企业海外并购战例(三)



  然而,中国平安的噩梦并未结束,一系列政治打击正呼啸而来。2008年10月3日,荷兰政府宣布,将出资168亿欧元收购富通在荷兰全部银行、保险业务,并予以国有化;10月5日,巴黎银行同比利时、卢森堡两国政府达成协议,收购富通集团在比利时和卢森堡的分支机构。

  而为了顺利推进国有化,比利时政府与荷兰政府既没有征求富通股东的意见,也没有取得富通董事会的正式授权,便一手包办,逼着富通董事会签字。而在这个过程中,平安高层远在中国,最大单一股东的结局仅仅是凄凉地等待。

  至2008年10月29日收市,富通在阿姆斯特丹市场上的价格仅为0.83欧元。中国平安238亿元的投资,已亏掉95%。

  总结中国平安投资富通失败的原因,有以下几点:

  第一,信息不对称,整个投资处于一种“被蒙蔽”的状态;第二,中国平安急功近利,过于亢奋,对于投资富通决策未作准确评估;第三,在次贷危机的大背景下,没有对危机所产生的危害作足够的准备;第四,对当地的政治风险估计不足,事发后也缺乏足够的应对和掌控能力。

  教训足够深刻,然而既成损失,却再也找不回来。

  这场混杂了市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争的大并购,在斗争中开始,也在斗争中结束。

  上汽:完败双龙

  至今,韩国第五大汽车公司双龙汽车首尔总部,还悬挂着胡茂元题下的“双赢”牌匾。

  身为董事长,胡茂元主政的上海汽车工业集团,于2005年以5900亿韩元(约合41亿元人民币)夺得双龙48.92%股权,而后增持至51.3%。

  上汽和双龙的并购之路一开始便波澜丛生。签约前五天,双龙工会举行了大罢工。工会气势汹汹,要求与上汽签署一份特别协议,包括允许工会参与董事会决策过程,保障雇佣和设备不被转移等条款。

  双龙工会隶属的“金属工会”,在韩国以激进闻名。早在2003年底,为阻止一家意向并购方进厂调查,竟然有恃无恐地组织起“敢死队”。然而,考虑到双龙是上市公司,而且上至中韩政府下至咨询中介机构,都给予积极信号,一心要做大做强的上汽,最终还是下定决心“偏向虎山行”。

  初入双龙的上汽考虑不可谓不周到:从国内派出了五名资深高管,请来全球管理咨询公司翰威特,为双龙关键岗位员工做了极具吸引力的薪酬设计。

  为了拉近与韩方的距离,但凡韩籍员工家里办婚典、丧礼,来自中方的首席副社长张海涛都会尽量参加。在员工家人的灵堂前,都按照当地习俗下跪祭拜,做足姿态。而副社长沈剑平每次飞赴首尔,总忘不了带上几幅中国画赠给韩国同事。

  然而,上汽的低姿态似乎并未获得韩方的认同,尽管此前法国雷诺、美国通用在韩并购时同样遭遇过工会的强大压力,但是这与上汽将要面对的困局仍有相当不同——

  欧美车厂收购韩国车厂,商业逻辑是将产能乃至部分研发转移至此;而中国车厂收购韩国车厂,商业逻辑是习得其技术,并将其产能转移至中国。对于韩国本地汽车产业工人及管理层的利益来说,上汽就是一个时刻准备过河拆桥的外来者,一旦其完成产业升级便会将双龙抛弃。

  很快,韩方的不安全感就落到了实处。

  2005年3月16日,上汽向双龙派出五名高管的第二天,并购项目组即向上汽集团提交了一份草案,计划将双龙的主打SUV车和MPV车在造型修改后引入中国生产,使用上汽品牌。

  这无疑点燃了韩方工会的抗拒情绪。当年5月,双龙工会派出七名代表飞抵上海,主要理由有二:双龙可能面临核心技术和人才的流失;地方供应商和地区经济利益受损。在这种情况下,上汽不得不重新论证了产品转移的计划。

  然而,上汽却最终选择了“打蛇打七寸”的方式强势还击,他们决定拿双龙社长苏镇琯“开刀”。

  在双龙干了30多年的苏镇琯可谓根基深厚,人脉亨通。2005年,苏镇琯被剥夺实权,因为他向来反感与上汽合作,上汽猜测,工会的行动受到了他的暗中支持。

  2005年11月5日,距任期结束尚有四个月时,苏镇琯被罢免,理由是“未能完成当年许诺的盈利目标”。罢免苏镇琯之后,上汽又陆续炒掉20多位“苏派”高管,并先后在财务、采购、营销、人事等领域派驻上汽方面的管理人员。

 远征:中国企业海外并购战例(三)

  然而,上汽的出击并未立竿见影。

  苏镇琯被辞后,即向公司索取百万美元的退休金和离职补偿,遭到断然拒绝。随后,上汽陆续披露了一系列苏镇琯的劣迹,包括:苏在并购期间按人头违规收取招聘金、双龙的不少维修点和零部件厂家同苏存在利益关系、苏所主修的工厂费用大大超过预算等。

  这无疑将掀起千层浪。苏镇琯被董事会辞退后,第一个电话便是打给工会,让他们组织罢工!

  韩国一向以拥有“最强势的工会”而著称。工会里设有专职干部,从工人中选举产生,一旦当选就脱离生产一线。双龙总共约7100名员工,有5200余人加入工会,分成十几个相互竞争激烈的派系。在这种结构中,较强硬的派别会淘汰不那么强硬的派别,剩下来的都是最强硬派。

  其后几年,苏镇琯又以“未付退休金补偿”等罪状起诉上汽,双方官司至今纠结未了;双龙工会与控股方的“战斗”,也像一部大片一样,持续而激烈地进行。

  上汽的战略规划无从施展。整个2008年,产能22万辆的双龙只造出了8.1万台车。2009年,双龙集团申请破产。倘若成为事实,上汽41亿投资将付之东流。

  颇具讽刺的是,在双龙工厂的车间里,至今还赫然印着这样一条标语:“掐住上汽的喉咙,把它赶出去!”

  上汽并购失败的原因就在于,并购战略失当,过于相信自身的整合能力,对企业可能发生的情况缺乏应对之策,而当事情发生后,也缺乏沟通的技巧。根本原因是,在不成熟的并购环境下,他们采取了并购行为。

  从平安与上汽的遭遇可以看出,并购前的论证和并购后的整合是两个至关重要的因素。对于中国企业而言,在信息透明的情况下,决策的过程并不太艰难。艰难的是并购后漫长而充满变数的整合过程。

  从中联重科和北一成功的并购案例中,我们可找到需要的答案。

  中联重科:跨越并购之槛

  中联重科,在业界被视为一只“温和的狮子”,善于通过并购走一条低成本扩张道路。早在2001年,中联重科第一单收购就将触角伸向国外,以196万美元价格收购了英国保路捷公司80%的股权。

  2007年,意大利的CIFA公司落入中联重科的眼帘。CIFA公司成立于1928年,在世界混凝土行业排名前五。金融危机到来,遭受重创的CIFA母公司Ma-genta不得不变卖资产偿还债务。

  为什么要并购?中联重科董事长詹纯新的理由是,并购是中联重科参与国际市场的一个重要手段,而且CIFA质地优良,并一直保持盈利状态,还拥有多项核心专利技术,这与以往中国企业海外并购的通常都是些亏损或累赘企业大为不同。

  决定并购前,中联重科又在各个细节上做了仔细调研,细到对CIFA的员工详细考察,发现员工大多居住在工厂周围15公里半径的区域内。他们认为,这就决定了员工对企业的“黏性”非常强,发达国家中员工难招,而这个问题可以很好解决。

  但在与CIFA交流时,詹纯新则告诫所有高层,要在适当时候有所“示弱”。

  “我就跟意大利人聊中意的不同文化,谈到正事时,我避开了‘purchase’(并购)这个触及人心的敏感字眼,谨慎地选用了‘cooperation’(合作)这个词。我们知道,每个CIFA员工当时的心情都会很复杂,心理非常脆弱。”

  

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