远征:中国企业海外并购战例(四)



  中联重科的高层还告诉意大利人:“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三,而中联只排在第五,如果两家企业能够携手合作,将会带来极大的协同效应。”

  简单而坦诚的沟通,很快赢得了CIFA公司董事会的信任。

  签定协议只是一个开始,更大的难题往往还来自并购后的整合。收购协议签订后的一天,詹纯新就接到CIFA现任CEO法拉利的电话,这位气势汹汹的意大利人直接指责中联重科的诚信有问题。费了好大力气,詹才发现,原来是对方对收购协议中的某些条款存在误解,认为中联重科有意在收购完成后进行裁员。

  裁员在海外并购中无疑是一个最为敏感的话题,更严重的后果是一旦引起工会的抗议,工作开展就会更加困难。詹明确告诉对方:一位中方经理都不派驻,完全保留CIFA的管理团队。詹同时还告诉大家:“两个企业拼在一起,要像两张一模一样的桌子接在一起一样,没有任何缝隙。”

  中联重科为此设置了一个“协同办公室”,下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组,在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。从展览会上双方应派出何种机型参展,到如何整合现有的经销商,以及双方品牌未来如何定位等,都进行详细讨论。

  不裁员,成本又高了,怎么办?为此中联重科又巧妙地设计了一条体现“中国制造”优势的路径——在中国生产零部件,然后运回意大利组装,把原来零部件生产线上的工人转移到组装车间中,即便加上途中的运输费用和一些税收等费用,价格还是比全在意大利生产便宜得多。

  收购过后最大的障碍是文化上的交流。为此,詹纯新要求员工们都要主动站在对方的立场上想问题。一次,在米兰办公室,看到一位中方职员对着电话高声讲话,他马上走到他旁边并轻声地提醒道:“让电话那头听清楚你在说什么就可以了,要考虑到其他同事也在工作。”

  这些细致的做法很快产生了效果,詹纯新发现:不少外籍同事见了他,都会付以会心的微笑。他被意大利籍同事邀请去做客,令他意外的是,吃饭时同事家的孩子们已能很熟练地使用筷子了。

  并购以后怎样让CIFA在新的组织架构下更好地发挥它的优势,肯定需要一些时间去思考和建立新的管理方式。

  并购后的某一天,法拉利突然告诉他,CIFA做了一次裁员,原先1100人的队伍减到了700多人。詹纯新非常惊讶,因为他本人在收购时就承诺不会对CIFA做任何裁员。但法拉利对他说:裁员的主要原因并不是因为并购,而是金融危机太严重了。即便中联重科不来,CIFA也是要用这种办法来应对大环境的萧条。

  “后来我理解了法拉利的做法,而我也更明白了一个道理,让他们自我管理,效果比中方人员管理好得多。尤其是裁员这样的事情,要是由中方人员来宣布,无异于是一场地震。”詹纯新说。

  自我管理的方法,其后被用于众多的人事调整。每每有重大人事任命,詹纯新通常都不急于宣布,而是先与法拉利本人做了充分的交流,再由法拉利出面向团队的其他成员传达消息。

  “如果由中方急于宣布,每位意大利职员都会非常敏感。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员,懂得该如何与他们沟通和相处,这要比我一个个去做工作更好。”一年过后,詹纯新对原CIFA公司CEO进行了新的调整,同样没有引起任何波澜。

  如何对被并购企业进行卓有成效的整合,北一无疑找到了一把打开并购之门的钥匙。

  北一:整合之道

  北京第一机床厂(简称:北一)收购德国科堡公司,被经济学家樊刚誉为是“不可复制”的成功典范,收购后,北一销售收入已达到收购前的3倍,订单合同是收购时的10倍,利润总和是收购前的5倍,科堡的员工也增加了200人。

  收购起初并不顺利。2005年,消息刚一放出,德国媒体就接受不了这个残酷的现实。北一仅在中国国内知名,科堡公司则拥有上百年历史,在铣床市场份额上曾位居世界第一。当地媒体进行了充满敌意的报道和极富鼓动性的渲染,散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌,然后再转移到中国。德国地方政府也有些疑虑,他们担心北一入主科堡后,会发生大面积的裁员,无法保证充足的就业。

  在不利的舆论环境下,北一迅速制定出了“参与不主导”的原则,即只参与并购并确立大股东身份,不会从结构上对原有的科堡公司做大幅度的调整。为了把这种观点传达出去,厂长崔志成立即飞赴科堡,和科堡公司上上下下的员工见面,挨个儿谈话。问的问题也很简单:你们对新股东有什么期望?你们最担心的是什么?如果我们北一入主,你会怎么想?

  坦诚相见换来的是真实声音。北一厂长崔志成觉得要化解疑虑、止住不利传言,还必须在现场给大家表个态。“我谈话的那间办公室外头正好有几棵参天大树。我就跟工人说,你看,就像这棵大树一样,科堡公司有上百年的历史,它深深地扎根在德国这片土地上。我会把它移植到中国去吗?这无疑是最愚蠢的做法!”他承诺,保持和维护收购后科堡公司的完整性同样也是北一的工作重点,并购后,将保留现有管理层,维持现行管理制度不变,中方只会派出关键管理者,参与日常管理和决策,不会裁员,逐步过渡到完全的本土化管理模式。

  这种坦诚沟通、目的明确的方式让德方从管理层到车间工人,很快消除了疑虑。

  收购既成事实,很快又在市场和客户群中造成强烈反响。科堡公司是百年老厂,拥有遍布世界的客户群。北一的收购必然使老客户担心服务的连续性,竞争对手也以此为借口动摇新老客户向科堡公司下订单的信心,趁机抢占市场份额。

  北一对此立即作出部署:首先,迅速与原母公司Herkules的销售体系分割,在全球重要市场如美国、俄罗斯、巴西等成立独立的销售公司;第二,北一的股东代表与新上任的科堡高管拜访公司的重要客户,如美国的卡特皮勒公司等,让对方知道公司的运营正常;第三,为避免品牌混淆,科堡公司在中国市场不租用北一的办公场地,而是使用独立的销售渠道;第四,低调处理本次收购活动,不在国内外媒体做大肆宣传。

  在工会与公司之间,北一也展现了过人的沟通技巧。收购前,由于母公司对科堡公司的重组以及要求科堡员工增加工作时间、缩短带薪假期等一系列问题引起科堡员工与母公司之间矛盾的激化,最后引起企业职工委员会对公司股东的诉讼。

  北一入驻企业后召开的首次员工大会上,有员工就当面抛来问题:“工会把原母公司告上法庭,请问你们准备怎么对付工会?”崔志成则回答道:“我们跟工会的目标是一致的,科堡的发展是大家共同的心愿。我相信,工会决不是为搞垮科堡而存在的。”据说,这两句话收到了意想不到的效果,一贯强硬的工会被北一推开了大门。在其后因为工作需要加班的谈判中,科堡工会同意每周增加2个小时工时,年度取消了2天的休假。要知道,能让德国的工会让步简直比登天还难。

  与前两任股东不同的是,在管理机构上,北一并没有全盘掌控科堡公司。主管财务、人力资源、生产、制造、技术、销售、市场的都是德国人,而唯一的中国人负责整个公司的协调。这个留在德国本土的公司,拥有极大的自主性和决定权,很多矛盾也化解在无形当中。

  但崔志成看得很远。他说,目前北一与科堡还处于蜜月期,将来肯定会有矛盾的时候,小两口过日子哪能不吵架呢。他找到德方,“咱们定个规矩好不好?你们来定,我过目。”德国人通常尊重权利的平等,不隐瞒见解。他们通常更遵守规则、淡化人情,崔志成的提议得到了他们的赞成。

  两周时间内,德方管理层定了56项制度,构成一个完整的决策矩阵,涵盖了公司经营的方方面面。作为控股方,北一只需审核经营报告,由中德双方经理签字认可即可。

  并购前和并购后,都有一些基本的准则需要遵守,而遵循这些规则被认为是并购得以成功的关键——

 远征:中国企业海外并购战例(四)

  厨师要尝自己做的菜

  西方有句谚语:“厨师必须尝自己做的菜”。意思是,一道菜的好坏,取决于各种因素,比如:火的大小、油盐多少、锅的热烫程度、调料的种类……并购如炒菜,一个优秀的厨师,只有善于把各种有效的资源和环节配合起来,并且尊重炒菜的规则和程序,每个环节都不落下,最终才能炒出美味的菜来。

  对于并购前,这些必不可少的规则是:

  1.自身检查。即便对方是自己所需的并购对象,但自身管理能力、资金实力等能否驾驭行将并购的对象;2.建立清晰的战略,明确并购所需。应当明确你想从这场并购中获得什么?哪些是企业真正需要的。不要对任何机会都动心,机会随时都有,但只有适合自己的才是可能成功的;3.熟悉并购规则,严格缜密调研。对隐性的债务和原企业重大决策等做细致的调查和分析,找出潜在的隐患,明确划定所并购资产的类型;4.释放善意。对任何被并购的企业而言,得到并购方善意的承诺无疑是一件建立良好印象并容易接受的事情;5.设定并购模式。对所并购的企业,中国企业还必须明白,找到合作伙伴,并惠顾各方利益,才能够保证并购的平稳过渡。

  对于并购后的整合,则存在以下的七条规则:

  1.战略意图。和前期的并购一样,整合阶段也需有明确方向。它应该在公司的愿景、如何创造价值、组织变革和整合的目的以及实现目标的关键计划等方面,得到全体管理层的认可。2.利益相关者的积极性。应充分考虑利益相关者包括客户、合作伙伴、分销商及其他渠道伙伴、供应商、财务环境、当地政府以及监管机构的利益。3.获取价值。确定并获取合适的短期、中期协同效应,为创造利润实现协同。4.平稳过渡。确定平稳实现变革的方法,对于每一次重大转型,应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。5.执行管理。在实施过程中维持好的发展势头,并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程中监测和跟踪所有的整合工作。6.文化整合。应当采用系统的方法来有效地管理跨文化整合的挑战,通过寻找共同点的方式营造富有效率的软环境。7.严格的项目管理。项目管理工作流在帮助管理层协调整合方面至关重要。制定完整的整合计划、明确的目标和时间表。

  客观看到,已经交了不少学费的中国企业,在海外并购的道路上正趋于成熟,原本只会做“中国菜”的“中国厨师”所掀起的这一波规模宏大的“中国并购风潮”,正逐渐从狂躁的风暴,转变为习习渗透,让世界的每一个角落都能感到中国力量的温暖与惬意。一个基本事实是,站在前人经验基础上的中国企业家们,其目光已经达到史无前例的宽广,头脑得到了最严格苛刻的磨砺,在这个号称“中国世纪”的年代里,他们即将远航,并将走得更远。

  

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