爱华网赢周刊：为什么首先选择了在中山、江门、东莞这三个珠三角城市作为简爱家居发展的起点？
罗辑俐：这三个城市都具有很强的城市辐射力和强劲的本地消费能力。而东莞作为发展的第三站，是我的战略里面很重要的一步。东莞是家具重镇，也是华南地区家具制造业的基地，这里云集了高端家具供应商，这些都是我们主要的合作伙伴群体，如果能有机会跟他们走得更近，我们可以进行更广泛的合作，这也有助于简爱走向更广阔的市场和舞台。
任何人的野心都是需要伙伴才能实现的。简爱家居业不单纯是卖家具，家具和饰品是密切相关的，所以这次我们在东莞推出了饰品中心。重装饰，轻装修，是整个家居市场演变的趋势。经过多年的引导，现在消费者逐渐认同这个理念。虽然一些卖场里面也有饰品专柜，但盈利不好。所以我们必须做出这个补充。简爱家居广场为什么叫家居广场，而不是家具广场，实际上我们本身就赋予了简爱更多的内涵。
赢周刊：目前您的创业团队主要由哪些成员组成？是否很多跟随您多年的老战友？
罗辑俐：现在我们是采取单店运营的模式，各个城市的人员是本地招聘，属于本地化的人才。因为我们创建的时间很短，我们必须扎根市场进行运作，才能让我的团队更了解终端。有了这些基层的工作经验的积累，以后他们才能去指导更多门店的创建与发展。这个成长过程是非常必须的，就好像如果我们没有在全国各地跑了几百家店，是不可能有这么深的造诣，因为你不了解渠道，不了解客户群体。
我的规划是当我的店成长到五个的时候，我将会在广州成立事业总部，可以肯定的是事业总部里面的人员是各个门店里面最优秀的人才，这样才能把简爱家居推广到另一个高度。
赢周刊：简爱家居在2007年创办初期就遭遇金融风暴的冲击，但依然以速度和质量取胜，火速开拓三大城市的门店。在这个发展的过程中，如何去评估风险？
罗辑俐：我一直在思考一个问题，就是如何规避风险，这是每个企业成长过程中的顾虑。可能在成长初期，速度是最重要的，制度化的流程是第二重要的。但当发展到一定程度的时候，管理阵线拉长了，制度化的流程就会显得更重要，因为一个人的精力是有限的。如果门店很多，管理团队就会显得很臃肿，你的管理思想也不可能执行到位。
我开始思考这些问题了，我是在发展的路上思考未来的问题。我觉得中国很多企业家走不远，就是因为看不远。
赢周刊：您曾经说过，简爱的成立不是终点，而是一个起点。您对简爱的愿景规划是什么？
罗辑俐：我希望5年内做成珠三角第一，15年进入全国前三甲，这只是愿景。如果没有愿景，也没有努力的方向。但是这也不是梦，每天脚踏实地地去完成，一切皆有可能。
