爱华网□朱晨
企业并购的主要目的是为了占领竞争优势、实现股东利益最大化抑或赢得未来的发展空间。在中国现今风起云涌的并购热潮中，并购前对潜在风险的认识和并购整合是决定并购成败的关键因素。并购双方需要保持冷静而不盲目乐观。
并购中一些可能面临的风险，是导致并购失败的重要原因。这些风险包括评估风险、营运风险、债务风险、资金风险、政府行为的风险、人力资源及企业文化冲突的风险等。
综观过去十年中国企业的并购之路，有成功亦有曲折。举个比较极端的例子，中国企业的并购有时有点随意：有两位企业的老大在别人的撮合之下，打了一场高尔夫，然后商量着晚上去哪里吃饭。结果谈话中发现，原来你是做这一行的，那我们来合并吧。这种目的性不明确的，没有做尽职调查或者尽职调查做得非常粗糙的并购，大部分是失败的。所以，只有通过了解可能面临的风险，才能有针对性地根据风险设计防范方案。而只有通过并购后的有效整合，才能确保并购目标得以实现。
由于目前市场收购价格偏低，好目标一出现，竞争亦是格外激烈。例如Wachovia出售风声一出，许多企业均表达高度兴趣，原本花旗银行已与其达成协议，但却被富国银行横刀夺爱，局面瞬息万变。因此，速度是很重要的。如何在交易前快速地进行尽职调查(duediligence)，适当地评估风险，是抢得先机的关键因素。一旦收购完成，则须尽速整合，在最短的时间内完成组织布局、优秀人才留置与全公司的沟通，稳定军心，以期生产力与客户服务快速回升，并储备能量蓄势待发。
然而，并购不能一味要求快速，尤其是目前商业环境变化多端、风险难测，全方位且详尽的规划有其必要性。首先，要先明确地勾勒出公司短中长期战略及并购欲达成的目标。在尽职调查时，稍发现可疑点或有犹豫之处即应深入追踪探讨，确认交易符合公司战略方向且目标具体可期，切勿为对方的价格或诚意所蛊惑，以免偷鸡不着蚀把米。
并购后的整合，也需有完善的变革管理执行计划，包含如何整合企业文化等等。若能拥有详尽的规划，要获得股东会的同意，将容易许多。收购的活动中，有非常多的细节需注意，此时要同时追求速度与质量格外困难，公司可考虑寻找外部资源，与专业及有经验的顾问公司共同合作，将达到事半功倍的效果。
另外，由于并购是一项复杂又涉及不同专业领域的工作，中介机构可以发挥很大的作用。如律师、注册会计师、精算师、人力资源咨询顾问、银行机构等，这些人士提供的尽职调查和咨询意见常常为并购双方减少并购风险起到不可忽视的作用。
（作者系华信惠悦咨询公司的副总经理暨首席顾问，在咨询和专业服务领域有十多年的管理及实践经验。）
