爱华网这家公司首先是农业产业化企业，是国家级重点龙头企业，其次，它是一家快消食品企业。多年来的发展偏于一隅，如果只在该公司所在山东、河南、河北区域市场来看，这是一个“响当当”的品牌（企业老板的原话），然而，该公司多次尝试走出去，都以失败告终。有人出主意参加糖酒会，多次参会均是无功而返，老板更是高薪聘请了快消品行业的职业经理人做营销总监，竟然不到半年的时间里就甩手走人。怎么办？难道企业就要被困在这三省的市场里吗？眼看着同行企业做得风生水起，每每同行企业家聚会，该老板都有一种抬不起头来的感觉，人家能做好，自己为什么就不行？思来想去，请个外脑来做做品牌营销策划或许是一条路。 出路是产品创新还是营销创新？ 这位老板姓姚，是该区域内较为著名的休闲食品企业，主要产品为饼干系列。太大众不过的产品了，企业里形成了两种思想，两种思想的核心都是创新，显然，整个企业已经达成共识，就是不创新就没有未来。 那么创新的方向在哪里呢？有提出从技术研发角度进行创新，做出好的产品，不信市场不接受；还有提出从营销角度进行创新，创新渠道、品牌打造等一样会提升销售额。 进入该企业时，发现该企业并不是简单创新的问题。客观情况是，企业的产品已经严重老化，经过评估，我们认为这些产品至少是五年前的流行产品，拿这些产品满足80后90后等新生代消费群显然不合适。于是在产品创新上我们提出了四个观点：产品品类创新，企业是否有能力进行细分品类发展；产品时尚化创新，企业是否有能力从产品造型、外观、消费体验等方面进行改进；产品品质创新，企业是否愿意调整产品定位，生产高品质的食品；产品包装创新，再好的产品没有一个好的外在形象也不能体现其价值。 在这四个问题被列示出来之后，姚老板立刻拍板做改进，要求相关部门拿出工作计划。 产品创新问题达成共识之后，有关营销创新的问题就被提了出来，品牌策划专家任立军指出，显然，这家公司并不是缺乏营销创新，而是缺乏基本的营销思想和营销系统。我们召集整个营销团队开了一天的会议，发现几个核心问题：1、品牌系统混乱，品牌元素、品牌形象、品牌序列等有关品牌建设的基础性工作异常混乱，就连宣传口号也一改再改；2、营销组织管理不到位，对于业务员的管理极为不规范，常常是口头式地传达式管理，更谈不上有可执行的销售人员管理规章制度。整个营销团队分工不明确，市场和销售的工作混为一谈来做，也没有产品经理这样重要的岗位，区域划分不清，营销职责不明晰。3、企业的市场营销政策找到十几个版本，各自相互矛盾，销售人员根本不知道执行哪一版的政策；4、经销商档案没有建立起来，当问到为何未建时，销售人员说经销商的存活周期非常短，建立经销商档案也没意思。5、没有建立市场营销的信息系统，不但没有来自市场上的营销信息，也没有来自企业内部的营销记录，常常出现业务员的销售额与公司记录的销售额对不上，就连应收账款是多少，营销团队也查不到，叫来会计回答的数据，销售负责人还觉得没有这么多。 关于本段标题的问题的答案已经非常明确，现在不是创新不创新的问题，关键是要企业相关部门能够系统性地思考，把相关工作做出基本改进，让企业的运营走上正轨。 其实，现实当中并不是只有一家这样的企业，而是大家基本上都这样儿。品牌策划专家任立军指出，很多企业希望我们能够给予企业差异化的营销策划，但当我们深入了解企业的情况后，发现，很多中小企业并不是需要差异化的营销策划方案，而是严重缺乏基本的市场营销理念和具体的市场营销执行计划。 如何迈出区域营销的第一步？ 当帮助企业进行内部梳理完之后，摆在整个营销团队面前的首要任务就是如何迈出走向市场的第一步？ 当我们走向市场察看这家企业的市场时，我们发现所谓“响当当”的品牌其实也仅仅是自我感觉良好，其市场主要面向三四线城市以及农村市场，品牌附加值极低。就是在这样的市场上，在河北、河南、山东三省的区域市场做得算是风生没水起，但却存在明显的不足，就是区域市场不成体系，常常是一个县城做得非常不错另一个县城却见不到铺货，整个市场连不成片，市场做得好的好坏的坏，基本上是业务员愿意做哪里，哪里就好些。 于是我们为这个“响当当”的品牌开了一剂药方——把目前的市场做精做细。这位姚老板还有些犹豫，我们非常清楚他的心理，本来我是找你们来拓展市场的，可你们却好，把目前的市场做精做细。我们跟姚总进行了耐心的沟通，如果能够把这三个大省的市场营销升级并做精做细，相当覆盖了三亿人口，这样的大市场不抓好，为何要舍近求远去做其他区域市场呢？另外，如果把这三个省份市场做成标杆，企业就可以深入了解消费需求和消费特征，并且能够建立起较好的市场营销运营体系，再去扩张，就会成功的模式可循。 经过几次沟通，姚总终于同意了我们的建议，但同时，他给出了六个月的时间来进行三省市场的升级改造。 虽然，我们尚未有任何行动，但我们认为这步棋是该品牌走向成功迈出的重要步伐。 “三大战役”摆平冀鲁豫 如何在横跨三个省的烂摊子上开花结果，令我们颇费脑筋。渠道为王，首先我们必须对原有渠道进行改造，而改造的核心就是经销商，接下来我们联合经销商开打第二战役——终端生动化，第三战役我们把整个市场升级到现代渠道。 战役一：营销渠道再造 我们总结发现营销渠道上存在三个问题：经销商随意性强、市场政策不稳定落实不坚决和竞争力弱。 关于经销商随意性强的问题，我们按照区域召开经销商会议，强烈向经销商传递公司的新营销理念，即所有经销商不是二道贩子，经销商一定要树立与公司共同成功共同赢利的新营销观念。在这样的理念之下，企业要求经销商统一步调，与公司营销战略规划和营销计划相吻合，为公司在区域市场上的转型升级提供强力支持，当然，公司也会给予经销商适度的市场支持。起初还有一部分经销商不理解，当营销策划团队频繁在市场上与经销商沟通交流之后，绝大部分经销商理解了公司的意图。以山东高唐一家经销商为例，对于公司的调整措施，显然有些抵触情绪，他认为以前的合作随意性非常强，现在连进什么样的货、各个单品的经销比例、铺货率、铺货进度等等一系列的要求束缚了经销商的手脚，幸好这个市场的销售员小吴非常有勇气，对于公司新理念坚信不疑，他提出先让经销商按照公司的要求来做，如果三个月之内没有明显优于以前政策的效果，损失由小吴帮助经销商负担。后来，事实证明，山东高唐的销售量提升一倍，经销商的毛利润率也提升了1个百分点。 关于市场政策不稳定落实不坚决的问题，我们首先从公司内部掀起，在出台政策前三思后行，一旦出台了政策，就要坚决地落实执行。加上各地经销商跟着公司的步调走，各项政策迅速地落地，极少再出现把促销品当成产品来销售的短视现象。为了保证各项政策能够有效落地，我们为每一个经销商配备了一台智能手机，通过特有的软件系统，要求经销商在做政策落地时，及时反馈信息。这项政策一方面保证了公司的营销信息系统得以有效运行，另一方面也变向地给予了经销商激励，因为经销商等于免费得到了一台智能手机。
有关竞争力的问题已经是个老问题了。没有竞争做得还好，一旦存在市场竞争，企业往往因为政策出台较慢市场应对迟钝等而损失市场。这次我们制定了一条应对竞争的原则，即，只要存在恶性或者侵略性市场竞争，企业将不惜一切代价铲除竞争对手，直到竞争对手重新回归正常的市场竞争轨道上来。企业在面对恶性竞争的态度立即通过业务员和经销商传开了，这给市场上的主要竞争对手带来了压力，后来很少出现类似于大打价格战的恶性竞争局面。 战役二：终端生动化 在摆平了营销渠道经销商的问题之后，我们面临的第二大战役就是终端生动化的问题。三四线城市和农村市场的终端生动化空间非常巨大，以前，公司也在做张贴海报、终端陈列等的事情，但不注重形象，要到终端位置，陈列的效果不好，张贴了海报，随意性乱贴，给人以一种小公司的形象。 为此，营销策划团队制定了详细而明确的终端生动化方案，什么样的店做什么样的事情，做终端生动化的标准，做终端生动化的要求，终端生动化更新的频率等等，使得市场上的终端建设更加规范、更加科学、更加有冲击力。 在终端生动化建设上，我们注重层次，不是一哄而上，而是有节制地逐步推进，保证了企业各方面投入的平衡，尤其是人力资源的跟进，没有因为人力资源的不足而耽误终端生动化的建设。 战役三：进入现代渠道 如果仅停留在低水平低利润的传统流通渠道上竞争，显然企业的可持续发展能力将会受到制约和限制。为此，企业必须进军一二线市场，进军现代渠道。在传统流通渠道的支撑之下，我们采取农村包围城市的策略，大举进军三省的中心城市市场。 在这样比较聚焦的三省市场上，我们为了迅速形成区域优势，采取五大城市迅速占领的策略，包括郑州、石家庄、唐山、济南、青岛等五大中心城市迅速上货，能够找到经销商的由经销商来做，部分连锁商超企业自己运营。感觉比较小，运作起来企业还是相当吃力的。各项费用投资等都相当高昂。为了确保现代渠道取得成功，我们跟进做了终端促销策略方案和区域整合营销推广方案，大力使用网络媒体，与食品行业的知名意见领袖合作，在三省之内迅速形成爆发之势。 这是我们当初没有想到的，姚老板也有些吃惊。品牌策划专家任立军说，这时候最关键的问题是产品不能出现质量问题，另一个就是要保证市场的供应，不能在此关键点上出现断货。 结果，企业跌跌撞撞地冲击了三个月的时间，终于挺过来了，曾经面临着资金的问题，供应的问题，频临断货的问题，等等，但最终都没有影响到市场营销。 冲破魔咒挺进全国 直到此时，任何人都不会怀疑这家企业能否冲破魔咒挺进全国市场，只有时间问题。 成熟的营销团队，成功的现代渠道和传统渠道的运营模式，科学稳定的营销政策支持，时尚前卫的产品组合，强有力的品牌营销系统，等等，无不在为姚老板增加着底气。 当初，我们选择在三省之内科学运营，是姚老板极大地勇气使然，如今，这股气儿上来了的姚总挥鞭直指全国市场，营销策划团队犹疑了，企业是否需要做一个短暂的哪怕是一年的养精蓄锐？提出来这个问题的时候，姚老板冷静了。 于是，跃跃欲试的营销团队整整在三省窝了六个月，直到2012年秋季糖酒会前三个月，品牌策划专家任立军和姚总才挥军南下福州，扎扎实实地做了一次不大不小规模的糖酒会，招商效果空前。原因有三：招商前的准备工作和营销推广工作做得到位；招商过程中的政策和招商策略到位；招商之后的跟进及时，为目标市场配置的人员和物料及时到位，经销商等在家里轻松做生意。 如今，我们正在走向全国的路上，或许三年，或许更长。
