⊙本刊记者 张铭/文
CFO不仅是企业财务部门的领导者,也是企业内部变革的主要推动力量之一。什么是管理变革的正确思路?如何在推动企业变革的过程中提升自我?这是CFO不能回避的问题。
曾贤河是中海壳牌石油化工有限公司的财务部总经理,他认为,在企业内部变革中,CFO起到显著的作用。“CFO所处的特殊位置使他能看到内外部力量对总体业绩的影响。他们需在企业变革中发挥重要作用,不仅仅是因为他的领导地位,更重要在于,CFO是企业的重要利益关系人,是资产负债表的守护者。”
不变即死亡
曾贤河认为,CFO的管理变革本身就是“被动”的。基于目前的大环境,曾贤河将促使CFO推动变革的因素归纳为内外两部分:在内部,企业面临大量的不良资产、成本暴涨、流动性不佳等问题;外部变革驱动力则包括需求下降或者需求转变、竞争加剧从而降低企业的盈亏结算线和现金流等。
变革对财务部门影响的大小,要看变革的范围和复杂程度,但变化是必须。“我不认为在财务不变的情况下公司其他部门能发展壮大。”他引用通用电气前首席执行官杰克韦尔奇的话说:“如果企业内部变革跟不上企业外部形式的变化,那么,结束就在眼前了。”
对于一个企业来说,获得更多的回报和控制风险是一个两难话题,尤其是一些技术性行业,革新的步伐迅猛,如果这些行业内的企业不与时俱进,变革商业模式和工作进程,很快就会被淘汰。
做好八项工作
“CFO推动变革的起点是收集数据与基准点比较,找到累积企业实力、增加竞争力的方法,在真实数据的帮助下采取措施。”曾贤河说。他认为,CFO推动管理变革的工作包括树立危机意识、赢得关键利益方支持、设想未来、雇佣兵与所有相关的组成部门进行沟通、清除障碍、强化执行力和信息传递、设计短期绩效和快速方案、拥抱变革的企业文化等。他同时还为每一项工作设计出执行方案(见下表)。
把变革融入企业文化
对于任何一个组织来说,变革总会触及各方利益的重新平衡,CFO如果不能妥善处理这些关系,不但无法推动企业进步,糟糕的时候,还会伤及自身。然而,当不断变革成为一个企业的文化,CFO所做的事情就要容易得多。必须记住:管理变革不是CFO必须的,而是企业必须的。
“不应该把变革看成是一次性的操练或者企业周期中的一次偶然事件。企业需要不间断的改造自身,至少需要有能力为自己的更进一步再次投入。”曾贤河表示,企业必须做到以下三点,才能把变革融入企业自身的DNA中。
首先,增强各级领导能力。有人说,“人人具有领导能力”,这里所说的不是领导的职位而是领导行为——关于显示足智多谋、有责任感、执行力的姿态和行动能力。一个企业需要有增强各级领导能力的项目。很多情况下,上层和中层管理者在领导能力培训上收效甚微,且培训经常停留在课堂水平。那么对于企业来说,是时候改变增强领导力的方式了。企业应该努力培养所有具有管理职能人员的核心竞争力,并且根据相应的管理经验安排最合适的岗位。
其次,建立学习型组织。比如将学习活动、跨功能学习项目、基准测试等看做是支持学习,进而建立学习型组织。一个学习型组织具有以下特征:外部导向、更强抗风险能力、没有“责备”、自我反省、乐于接受新事物。
再次,鼓励健康的偏执。曾经有个老板问曾贤河:“你如何知道你要什么?”曾贤河说,这是个非常好的问题。“一个企业如果不想在已有的成绩上止步,想做得更好,就需要经常问这个问题。我们不能忍受自己固步不前,把头埋入沙子里面,今天的成功不能保证我们明天的成功。正如英特尔的前任CEO安迪格雷夫所说,企业的成功中,包含了引致自身毁灭的种子。”
变革工作 执行方案
树立危机意识 为行动设计一个令人信服的战斗口号;
雇佣“进退两难”的人;
警惕自满情绪;
如有必要,设计一场危机;
赢得关键利益方的支持 全公司范围内,鉴别你的关键利益方和支持组;
把合适的队伍放在一起;
建立团队信任;
设想未来 清晰且令人信服的构想——明智、吸引人的共同愿望;
为愿望调整战略和目标;
雇佣并且与所有相关的组成进行沟通 交流过度还不如沟通不足;
运用所有可利用的媒介,把战略契约放在一起;
获得正规的反馈和意见;
付诸行动;
清除障碍 预计会出现的阻力——消极的和积极的;
鉴别、剔除阻碍;
强化执行力和信息传递 适度的授权给变革团队;
为变革指定高级主办人;
从目前单位中酝酿和甄选变革意见;
设计短期绩效和快速方案 计划快速方案;
对贡献认可和奖励;
为达到目地和成功庆祝;
拥抱变革的企业文化 解决“软肋”问题:企业文化的尺度;
为支持“新的工作方式”,调整、修正奖励和设别机制